標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運動中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特·開普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。
　　1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
　　從那時起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。
商學(xué)院要培養(yǎng)人很多東西，其中核心的一個就是所謂進(jìn)取心，在臺灣叫做“企圖心”。但在現(xiàn)實里面有一個很常見的問題，就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學(xué)習(xí)誰呢？比如在國內(nèi)，你讓張瑞敏去學(xué)習(xí)哪個家電企業(yè)、讓柳傳志去學(xué)習(xí)哪個IT企業(yè)呢？當(dāng)然，張瑞敏和柳傳志們可以去學(xué)習(xí)美國通用電氣(GE)，國內(nèi)最好的那些企業(yè)家好像都在學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇；那么，韋爾奇又該去學(xué)習(xí)誰呢？豈不是和武林里的獨孤求敗一樣失去攀比的對象了？不會的，商學(xué)院的經(jīng)典課程之一，就是所謂的標(biāo)桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個學(xué)習(xí)榜樣，來保持你的進(jìn)取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面這個案例就是哈佛的一個很優(yōu)秀的案例，講的是世界上最好的企業(yè)——美孚石油公司是怎樣找“師傅”，來使自己從卓越到更卓越的。
　　美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認(rèn)可。
　　美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。
　　經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團(tuán)隊身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。
　　于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個團(tuán)隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認(rèn)為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。”服務(wù)員阿爾比·達(dá)第茨說。
　　微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學(xué)習(xí)過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。”
　　微笑的標(biāo)桿找到了。現(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因為你記住了他們的名字。”
　　全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉庫”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無足輕重的人。