留住原有顧客、吸引新顧客，一直是企業(yè)經(jīng)營的頭等大事，在管理大師德魯克看來，“創(chuàng)造顧客”是對企業(yè)經(jīng)營目的惟一有效的定義。那么，是否每一個顧客都能夠帶來利潤，因而值得爭取呢？

    根據(jù)“二八定律”，人們通常會發(fā)現(xiàn)，公司顧客中最好的20%產(chǎn)生了大部分的價值，在一些情況下，甚至是全部的價值。但他們還是會忽視，或者說不愿意面對這種現(xiàn)象：最差的20%的顧客，不但不能夠帶來利潤，反而會降低利潤。

    舉一個簡單的例子，有一家公司為了吸引新顧客上門舉行了一系列促銷活動，最終他們花在每一個新顧客身上的成本達到了每人100元。如果這些新顧客在未來給這家公司帶來的利潤不能達到100元，那么他們就是不能賺錢的顧客。這家公司所做的事情看上去多少有點荒謬：花錢吸引那些會使公司利潤減少的顧客，這類顧客越多，公司的價值反而越少。 

    微觀經(jīng)濟學(xué)里有邊際收益和邊際成本兩個概念。任何一本入門級的微觀經(jīng)濟學(xué)課本都會告訴你，當企業(yè)吸引一個新顧客的邊際成本大于邊際收益時，就到了該停止吸引新顧客的時候了。但問題在于，邊際成本和邊際收益幾乎都是無法測度的，同時，企業(yè)吸引一個新顧客的成本也并非一定是逐個遞增的。微觀經(jīng)濟學(xué)為我們提供了一種思考方法，但它似乎并未給經(jīng)理們提供幫助 ，這也許是商家為什么不愿意停下吸引新顧客步伐的部分原因：你怎么知道吸引的新顧客是有利潤還是沒有利潤的？在這個問題上，美國一家小型超市綠丘(Green的做法，也許能夠給我們提供一些啟發(fā)。

    在美國，許多超市在感恩節(jié)前夕都會舉行促銷活動，最常見的做法是：如果顧客在節(jié)日前一周的消費量達到一定數(shù)額，便可獲贈一只火雞。但綠丘對這種做法并不認同，因為有一些顧客平時并不經(jīng)常光顧，只是在感恩節(jié)前為了得到火雞才會突然大量購物，節(jié)日過后又會回到原形。因此，綠丘決定將店里的火雞留給那些忠實的顧客，而不讓那些專為促銷而來的消費者“占便宜”。只有真正的熟客才會在節(jié)日當天得到一只火雞，而那些只在短期內(nèi)光顧的“閃客”們則只能獲得綠丘準備的另外一份小禮品。

    這些試圖“偷火雞”的顧客也許會把消費地點轉(zhuǎn)移向其他超市，但綠丘認為，花上一只火雞來爭取這一部分顧客并不值得。為了更加有效地區(qū)分顧客忠誠度的高低，1993年綠丘引入了顧客忠誠卡計劃。通過會員卡，綠丘可以收集到顧客的購物頻率和種類，依照忠誠度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級別，將經(jīng)營重心放在留住最忠誠的顧客上。最忠誠的顧客不止購買特價品，還經(jīng)常購買一般商品，與其他顧客相比，他們能帶來更多利潤。根據(jù)會員卡記錄的資料，綠丘甚至可以統(tǒng)計出每個部門的最佳顧客。當最佳顧客上門時，該部門的經(jīng)理會送上一個裝滿了部門熱銷商品的籃子以示謝意。憑借這些措施，綠丘鉆石級顧客的保有率高達96%。

    將不能夠帶來利潤的顧客“請走”，將能夠帶來更多利潤的顧客牢牢地留住?？梢哉f，綠丘成功的一大秘訣就在于：其所掌握的顧客組合比其他小型超市所掌握的顧客組合更加“值錢”。

    現(xiàn)在，越來越多的人已經(jīng)接受了這種看法：不要把企業(yè)當作產(chǎn)品和服務(wù)的組合來管理，也不要把它當作部門的組合來管理，而要把它看作顧客的組合來管理。經(jīng)理們也知道，某一個或者某一類顧客能夠為他們帶來更多的利潤或者虧損。由此可見，對顧客組合的成功管理，將會構(gòu)筑企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。