近年來，一些廠家又開始把自己手中的經銷權再度下放給經銷商。在經過了一輪：找總代理--到自建終端，自產自銷--再到把經銷權交還給經銷商。廠家的經營思路似乎又回歸到了起點。究竟為什么會這樣？這是否意味著廠家經營思路的倒退呢？

　　任何一件事的產生，必有其“根源”。很多廠家之所以會主動放棄經銷權，并將其下放給經銷商，也自有其放棄的道理。我們不能單從字面的理解來評判“堅守”和“放棄”的對錯，而應運用市場價值標準來衡量。其實，不論是廠家的自主經營，還是找經銷商，都是各有其利弊的。而最終讓廠家做出放棄自主經營權的決定的，也是出于對利弊的權衡。也就是說，當一個經營行為“利”大于“弊”時，該經營行為就是積極和有效的；否則，就屬于消及和無效的經營行為。商品社會，任何一個經濟組織的核心目標都是為了——贏利。因此，其在經營中的一切行為，也都是為了這個目的達成。然而，市場絕非“世外桃園”，機遇總是與風險并存。廠家要想有好的市場表現(xiàn)和發(fā)展前景，就得學會在控制風險的前提下贏利！

　　下面，我們就從“風險控制”和“贏利”二方面看看廠家在把經銷權重新下放給經銷商后，能得到些什么？

　　資金風險控制

　　廠家自己把貨鋪到大賣場，動輒就是上千萬的貨款壓在賣場。而且，隨著零售終端的不斷增多，廠家的資金風險也越來越大。誰也難保證，這些賣場中會有哪些因經營不善而關門倒閉的。而且，隨著競爭的加劇，廠家面臨的資金風險會越來越大。而如果把終端的運作交給經銷商，則可以很好地控制這種資金風險。畢竟，經銷商取得廠家商品的經銷權，是需要先打款后進貨的。廠家可以通過對經銷商資金實力的考查，來檢驗經銷商是否具備抵抗資金風險的能力。也就是說，廠家是拿經銷商的錢去與賣場做生意。

　　經營風險的轉嫁

　　與市場打交道，除了資金風險外，經營風險更是無處不在。市場是瞬息萬變的，而市場的每一次變化，都會將廠家置身于新的經營風險之中。尤其是在全球經濟形式不景氣的大背景下，廠家的經營風險就更大了。這時，如果把經營權重新下放給經銷商，廠家可以通過將經營風險轉嫁給經銷商，而減輕自身的經銷風險。畢竟，經銷商是拿錢買貨，而從提貨、運輸、送貨、銷售、耗損、結款，這一系列環(huán)節(jié)所存在的經營風險，都落到了經銷商身上。廠家則可以集中精力抓生產做服務促銷售。

 團隊成本轉移

　　眾所周知，廠家自建銷售終端和網絡，是需要通過組建銷售團隊、搭建銷售網絡，才能實現(xiàn)的。而網絡的搭建和人員的招聘，都是要花費成本的。而且，對這些銷售網點和團隊實施遠程管理，也需要廠家擁有一定的定管理設備和管理手段。這些都需要廠家花費大量的精力、時間和成本。而一旦廠家把這些銷售網點的組建交給經銷商。由經銷商利用自己現(xiàn)有的團隊來進行網絡搭建和終端操作，便可以大大降低其經營成本。畢竟，經銷商手上擁有現(xiàn)成的銷售網絡，也有固定的人員和設備。利用經銷商手上的這些現(xiàn)成的銷售網絡和人員，不但可以大大地縮短廠家自行搭建銷售網絡、招聘人員所需要的時間，也能夠降低費用成本。

　　技術手段的借力

　　對于一些中小型生產企業(yè)來說，由于他們的主要精力都放在了新產品研發(fā)上。因此，對如何開發(fā)渠道，如何操作市場往往并不清楚。再加上中國地域文化差異性極大，僅一套方案往往并不適用于全國市場，必須與當地市場進行對接。由于廠家對于如何組建銷售網絡，如何與賣場打交道？這些十分專業(yè)的知識往往十分欠缺。并不具備自主開發(fā)渠道，組建銷售終端的能力。而許多經銷商手上都擁有固定的銷售渠道。而且，由于他們對當地市場十分了解，在當地市場擁有良好的資信和人脈關系。讓他們代理廠家的產品，往往比讓廠家在當地自建銷售終端，操作起來更容易，成本也更低。

　　當然，是自己做，還是交給經銷商做，各個企業(yè)會有自己不同的考慮，所以，沒有最好的，只有合適的。企業(yè)要根據自身的情況做合適的選擇，因為選對了作業(yè)模式，才會有好的銷售業(yè)績，方向不對，怎么做都難出效果。