今年，L制藥營銷中心的康總碰到了一個頭痛的問題：跟往年一樣，公司與各藥店終端的合作繼續(xù)進行，品種也按時、按量地送到了連鎖的倉庫里，價格沒什么大調整，業(yè)務員還是如常進行客情維護，但銷量卻在不斷下滑，門店的請貨量也在持續(xù)減少。

L制藥的年銷售額有3億多元，擁有近百個產品批文，主要銷售渠道在藥店終端，正常銷售的OTC品種超過30個。

為了找到產品銷量下滑的癥結，筆者走訪藥店時特別關注該企業(yè)產品在終端的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其品種在藥店的上柜率很差，只有很少的幾個產品在終端有陳列；連鎖藥店總部雖然有L制藥的貨，但門店不進貨，所以產品上柜很不理想。

渠道出銷量？　　

如何提升OTC產品的銷量？大家都知道，任何一個合適的營銷舉措都有可能帶來銷量的提升。大到戰(zhàn)略調整、媒體投放、商業(yè)促銷，小到終端陳列、終端包裝和店員教育等，都會對銷售產生影響。但說到底，唯有終端上柜率最為關鍵。只有讓消費者接觸到你的產品，才有可能實現(xiàn)產品銷量的持續(xù)、穩(wěn)步增長。如果產品上柜率低，消費者看不到你的產品，前期的絕大部分工作都將是徒勞。

事實上，不少藥企都不同程度地存在L制藥的問題。長期以來，在一些藥企的營銷攻略中，終端上柜并不是一個主要的考核指標。不少藥企營銷經理認為“銷量才是硬道理”，很少會詳細了解并分析銷量是如何產生的，銷量上升不知原因何在，銷量下滑也不知道是哪些因素導致。更有甚者，談到終端上柜，一些終端經理就會以終端排他銷售等為借口不安排資源，管理者也覺得非常有道理而不再深究。

渠道出銷量，這是銷售部門普遍采用的辦法：銷售量上不去，地區(qū)經理就吵著要政策，用于商業(yè)公司激勵，這是普遍存在的現(xiàn)象。殊不知，銷量與終端上柜是緊密相關的。只有上柜工作做扎實了，有產品在終端柜臺上，才可能有銷售的持續(xù)增長。

在渠道內部促銷，只會脹大渠道的肚子，這樣產生的“銷量”只是暫時的，促銷政策一旦停止，就需要很長一段時間來消化渠道中的存貨，最終導致銷量下滑。這時候再刺激渠道，就需要更大力度的政策支持，而且容易形成一個怪圈：沒有銷量就出政策激勵渠道，業(yè)務經理根本不關注終端上柜工作。

 上柜三誤區(qū)　　

既然品種上柜這么重要，現(xiàn)實中為什么得不到藥企的必要重視，是營銷經理們不懂這個道理嗎？答案當然是否定的。一般而言，藥企品種上柜率低的原因與營銷經理們以下3個認識上的誤區(qū)不無關系。

 一是終端排他性銷售。他們認為，只要讓自己的產品擠進終端，其他企業(yè)的同類產品就進不了終端，就能實現(xiàn)終端銷售的排他性。而事實上，不做好終端的維護工作，終端不可能永遠排他。如果競爭對手來一個從門店店員教育到上柜主推的反向促銷，排他性愿望也許就會適得其反了。或許哪一天你到終端去了解情況的時候，終端把你也“排”了。

二是所謂“抓大放小”，認為一個區(qū)域只要確保大終端或者合作較好的終端積極銷售公司的產品就可以了。事實上，所謂的“大終端”，所謂“合作好的終端”并不是一個量化的概念，都是區(qū)域經理自己認為的“大”和“好”，根本沒有具體標準。從管理上看，這樣的“抓”和“放”既有錯失銷售機會之虞，又不利于終端上柜的量化管理和考核。

三是認為“抓終端上柜”只是新產品推廣時要做的工作，只要藥店進了貨，客情維護做好了，銷售額自然會逐步增長。其實，新產品從零開始，鋪貨面的擴大、銷售的增長是件很容易的事情。如果只滿足于這種逐步的增長，終端上柜工作就會慢慢地被忽視，有的管理者甚至只關注銷售報表而不去思考如何在終端上柜。

考核上柜環(huán)節(jié)　　

任何企業(yè)的產品在終端都時刻面臨著上柜、下柜、重新上柜、反下柜的問題。也就是說，上柜這個環(huán)節(jié)是動態(tài)的。如果營銷經理們不去思考或者不從管理上提要求，產品遲早會下柜。當年西安楊森的產品不也遭遇過南京醫(yī)藥的“下柜令”嗎？

 產品下柜的原因主要來自產品同質化競爭、終端對毛利率需求提高、客情維護不到位這三個方面。一般來說，終端對購進的產品（除了忽悠進去的），不管毛利率如何，都會想辦法銷售，最低限度也不會讓產品有意識地過效期。而產品只要上柜、有陳列，就會給消費者接觸的機會，就有產生銷售的可能。從這個角度出發(fā)，解決產品被下柜的首要辦法就是加強終端管理：合理配置終端上柜資源，量化對業(yè)務人員的終端考核指標，把上柜作為終端工作的目標。

湖南九芝堂的產品上柜做得很扎實。他們分別制定了終端產品上柜的考核指標，年內分幾次考核，要求逐步提升，跟獎金掛鉤，收到了非常好的市場效果。一些區(qū)域小、經銷商實力差的地區(qū)，很多業(yè)務員通過提高終端上柜率獲取報酬，這些地區(qū)雖然銷售量相對較小，但鋪貨很扎實，對總體市場的健康發(fā)展很有利，同時也保持了業(yè)務隊伍的穩(wěn)定（分配的區(qū)域較小，但上柜做得很好，也能賺到錢）。鋪貨上去了，廣告促銷的效果自然更好。

九芝堂最初選擇這種終端模式時，很多人不了解，因為過去各區(qū)域經理都是以銷售量為考核的唯一目標。終端上柜考核的推行將原先單一的銷售考核轉換成“銷售考核+上柜考核”。公司在業(yè)務員業(yè)績的提成比例中，專門切割一塊費用用于上柜考核，在總體銷售費用不變的情況下，既促進了薄弱市場的產品上柜，確保了薄弱區(qū)域業(yè)務人員的工作積極性、主動性，也兼顧了重點區(qū)域的業(yè)績提升。通過幾年的上柜率考核，九芝堂各產品的終端上柜率顯著提升，廣告效果凸顯，銷售業(yè)績穩(wěn)步提升。

千金藥業(yè)的婦科千金片（膠囊）也是通過量化終端管理指標做好、做實產品上柜工作的一個成功案例。該產品是業(yè)內公認的高鋪貨率和高動銷率產品，2010年全國銷售總額突破6億元大關，這一成績的取得除了與全國藥店80%以上的鋪貨面有關外，銷售管理緊盯終端上柜、搶占門店優(yōu)勢陳列位、創(chuàng)新性店員促銷策略等三大舉措也功不可沒。