案例： 

一次，無意中與某企業(yè)的績效專員聊起公司的績效管理情況。該員工透露，公司績效管理已經(jīng)運行得比較順暢，績效計劃、輔導(dǎo)、反饋等績效管理的基本環(huán)節(jié)每月都做，但總感覺還有些不滿意。經(jīng)過深入的交流得知，導(dǎo)致不滿意的原因主要在于績效管理的作用不夠顯著，雖然各環(huán)節(jié)都健全了，但在實際操作過程中有些流于形式，不能真正達(dá)到預(yù)期目的。該專員比較疑惑，不知道做好績效管理該往哪些方面努力，希望得到幫助。 

實際上，這樣的問題會在很多企業(yè)出現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)績效管理體系的建立都會經(jīng)歷這樣一個瓶頸期，如果這一階段未能采取措施實現(xiàn)績效管理升級，就將逐漸流于形式，最終不了了之。 

而要實現(xiàn)績效管理的提升，必須先仔細(xì)認(rèn)識一下績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾碇皇且粋€管理工具，其目的主要是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時幫助員工提升技能，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。只有真正達(dá)到這一目的，績效管理才能得到企業(yè)和員工的共同支持，才能真正融入到企業(yè)的管理體系中，而不是像一個異類，游離于企業(yè)管理體系之外。 

那么，怎樣才能實現(xiàn)績效管理的升級呢？ 

首先，績效管理要“形全”。所謂“形全”，就是績效管理的各個環(huán)節(jié)一定要健全，而且要按照科學(xué)的方法去設(shè)計相應(yīng)的流程和環(huán)節(jié)。 

因為績效管理的計劃、輔導(dǎo)、反饋、改進(jìn)都有其獨特的不可替代的功能，這些功能是相互聯(lián)系、互相作用的，拋棄某一個或者某幾個功能，片面地開展考核，顯然難以達(dá)到預(yù)期目的。當(dāng)然，隨著企業(yè)人員對績效管理工具掌握的熟練程度提升，具體方法可以進(jìn)行升級，比如績效面談，以前可能只是簡單的就事論事，隨著下屬的逐步成長，面談可以涉及更多個性、公司體制機制等方面的問題。 

其次，績效管理要“神似”。所謂“神似”，就是績效管理各環(huán)節(jié)的工作要扎實，要達(dá)到其應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的目的。 

在實行績效管理之初，由于沒有領(lǐng)悟到每一環(huán)節(jié)的真正作用，企業(yè)對于各環(huán)節(jié)的執(zhí)行更多只是形式上的模仿。當(dāng)發(fā)展到一定階段之后，每一環(huán)節(jié)都要做到實處，例如績效計劃，就是要對企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行逐層、逐月的分解，落實到具體崗位，并且對于重大指標(biāo)，上下級要共同制定行動措施，從而保證績效計劃的可行性；績效輔導(dǎo)，就是要及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，幫助員工提升工作技能、提升對績效管理目的的認(rèn)同度（不是為了考核員工）；績效評價，就是要公平、正確、合理地衡量員工的價值；反饋與改進(jìn)，就是要通過對績效目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析，找出企業(yè)在制度、機制、流程等方面存在的問題并改進(jìn)，同時積累經(jīng)驗，將員工知識轉(zhuǎn)化為組織知識；而績效結(jié)果的合理運用，則是對員工的認(rèn)可與激勵，促進(jìn)員工不斷提升績效水平。如果這些環(huán)節(jié)只有花架子而沒有落到實地，顯然難以發(fā)揮其作用，因此導(dǎo)致績效管理的目的也難以達(dá)到。 

另外，任何管理工具都需要特定的心智模式與之配套。 

企業(yè)喜歡引進(jìn)工具，但很少去研究這樣的工具需要什么樣的心智模式來匹配。而由于沒有心智模式的配套，工具要么被抵制，要么被迫使用但只流于形式。 

任何工具的引進(jìn)其實都是一場管理變革，而變革的核心，從來都是人心的轉(zhuǎn)變。因此，企業(yè)要真正有效地實現(xiàn)績效管理，必須改變管理者及員工的心智模式，這就需要進(jìn)行理念的宣傳和導(dǎo)入，需要進(jìn)行企業(yè)文化的調(diào)整，需要反復(fù)的磨合……需要整個管理系統(tǒng)作出相應(yīng)的改變。畢竟，只有那些愿意成就他人的管理者，才會愿意使用績效管理，績效管理的作用也才能真正得到發(fā)揮。 

績效管理的升級換代，除了體系本身的改進(jìn)升級之外，最重要也是最為困難的，仍然是心智模式的改變，尤其是中高層管理者心智模式的改變，否則，就績效管理談績效管理，永遠(yuǎn)難以真正起到應(yīng)有的作用。