對(duì)于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，究竟要選擇多元化還是專業(yè)化？筆者認(rèn)為，由于時(shí)機(jī)、資源、能力不同，對(duì)于不同的企業(yè)難有統(tǒng)一的答案，以下三個(gè)方面的辨析或可以對(duì)決策有所幫助。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是多元化

某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務(wù)起家，成立醫(yī)藥公司后開展廣州市場的分銷配送業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)總額曾經(jīng)進(jìn)入廣州醫(yī)藥公司排名的前五位。2003年以后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進(jìn)行新品種研發(fā)，并建立了生產(chǎn)制造工廠。2009年前后，公司逐漸剝離轉(zhuǎn)讓了藥品分銷配送業(yè)務(wù)，藥品代理業(yè)務(wù)也通過“轉(zhuǎn)代”逐步實(shí)現(xiàn)了脫離，目前，公司專注推動(dòng)藥品生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

從過程看，該公司表面上似乎是開展多元化業(yè)務(wù)；實(shí)際上，該公司是在進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和多元化不同，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的結(jié)果是企業(yè)堅(jiān)持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉(zhuǎn)換，是替代關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個(gè)前提，一個(gè)非常關(guān)鍵、非常重要的前提，就是“核心競爭力”。沒有核心競爭力的企業(yè)是沒有資格追求多元化的，沒有核心競爭力的企業(yè)追求多元化，基本上等于自尋短路。

廣州這家公司在此方面表現(xiàn)睿智。一方面，其認(rèn)識(shí)到公司的原有業(yè)務(wù)是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性的認(rèn)識(shí)到醫(yī)藥流通領(lǐng)域生存環(huán)境的變化，采取主動(dòng)策略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前，該公司制造性業(yè)務(wù)還在初級(jí)階段，但擁有了技術(shù)為核心的競爭力雛形，為核心競爭力培育奠定了基礎(chǔ)。以商業(yè)原始積累為基礎(chǔ)，打造有生命力的業(yè)務(wù)，該公司進(jìn)行了華麗的轉(zhuǎn)身。

相似但不同，武漢一家商業(yè)公司也是憑借代理業(yè)務(wù)起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務(wù)，曾經(jīng)銷售規(guī)模達(dá)到數(shù)億元。該企業(yè)認(rèn)識(shí)到藥品經(jīng)營利潤難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務(wù)和藥品全國代理招商業(yè)務(wù)，使市場范圍從湖北某區(qū)域延伸到全國；但其所進(jìn)行的多元化業(yè)務(wù)項(xiàng)目完全將目標(biāo)集中在利潤上，既不注重個(gè)性化企業(yè)文化塑造、也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經(jīng)有過不錯(cuò)的利潤回報(bào)，但近三年來由于大環(huán)境的變化，企業(yè)連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進(jìn)退維谷。

湖北這家公司在過程上和廣州公司有相似性，但時(shí)間給他們的答案差異很大。其根本緣由在于對(duì)核心競爭力的認(rèn)識(shí)不同。湖北公司在沒有核心競爭力的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大發(fā)展沒有核心競爭力的業(yè)務(wù)；憑借市場環(huán)境所給予的短暫機(jī)遇贏得了利潤，但環(huán)境變化后發(fā)現(xiàn)，“辛辛苦苦若干年，一朝回到解放前”，多元化輸?shù)袅似髽I(yè)發(fā)展的大基礎(chǔ)。

從廣州醫(yī)藥、到云南白藥，不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，即能夠?yàn)槎嘣嘤峁┛煽康奈镔|(zhì)補(bǔ)給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

因此，對(duì)于沒有核心競爭力的醫(yī)藥流通企業(yè)來說，不是多元化問題，而是核心競爭力培育的問題，最多是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移問題。沒學(xué)會(huì)專業(yè)化能力，多元化難以走遠(yuǎn)。行業(yè)中所謂的某些集團(tuán)企業(yè)，一堆業(yè)務(wù)項(xiàng)目，沒有一個(gè)項(xiàng)目做大、做深、做出優(yōu)勢。僅僅憑借“多子多福”、“集腋成裘”是難以讓企業(yè)基業(yè)常青的。 

二、運(yùn)營多元化還是戰(zhàn)略多元化

作為一家傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司，遼寧某商業(yè)公司除了醫(yī)藥分銷配送業(yè)務(wù)之外，以公司團(tuán)隊(duì)和地域優(yōu)勢，積極開展增殖業(yè)務(wù)。如承接生產(chǎn)企業(yè)在該地區(qū)辦事處業(yè)務(wù)、推廣業(yè)務(wù)、信息反饋服務(wù)、中藥飲片深加工業(yè)務(wù)、中小醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥房托管業(yè)務(wù)、乃至于倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等相關(guān)服務(wù)，所有服務(wù)項(xiàng)目都能創(chuàng)造利潤。該公司在經(jīng)營上靈活而且精巧，似乎各個(gè)角度都能產(chǎn)生利潤。有多元利潤支撐，在與眾多醫(yī)藥公司角逐配送費(fèi)用方面，公司可以虧本運(yùn)行，極大的贏得了競爭優(yōu)勢。

但是，該公司所有的經(jīng)營項(xiàng)目，競爭對(duì)手都可以輕易模仿；而難以模仿的，是其靈活的差異化創(chuàng)造能力。在經(jīng)營智慧上，公司可以稱為擁有競爭力，但與企業(yè)核心競爭力的概念要求還有一定差距。換個(gè)說法，該公司并沒有建立可支撐企業(yè)基業(yè)常青的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，憑借的是勤勉和匠心，在短期內(nèi)贏得了良好的利潤回報(bào)。這不是戰(zhàn)略意義上的多元化，而是運(yùn)營多元化。

理論上說，運(yùn)營多元化是不可以稱之為多元化的，多元化是戰(zhàn)略命題。這里只所以提出運(yùn)營多元化概念，就是提示企業(yè)，不可將運(yùn)營多元化與戰(zhàn)略多元化等同起來。反對(duì)沒有核心競爭力的企業(yè)追求戰(zhàn)略多元化，但運(yùn)營多元化是值得鼓勵(lì)的；如果因?yàn)槎唐趦?nèi)運(yùn)營多元化使企業(yè)日子過的舒適，忽略了核心競爭力的選擇和培育，將可能錯(cuò)失企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)。

三、應(yīng)天時(shí)還是以人和求地利

“天時(shí)、地利、人和”，是中國人千百年遵循的成事兒條件，眾多周知、一目了然。但在多元化決策中，深度辨析大有裨益。

當(dāng)年，辣味從湖南、四川、重慶向全國快速浸潤時(shí)，清熱去火的涼茶迎來了“天時(shí)”。“怕上火，喝王老吉”把握了這一天時(shí)，快速締造了業(yè)績神話。當(dāng)這個(gè)“天時(shí)高地”被王老吉占領(lǐng)以后，眾多涼茶飲料比王老吉吆喝聲大的、營銷手段好的都有，但難以挑戰(zhàn)王老吉的“斑竹”地位。

“天時(shí)”帶給醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的影響同樣是巨大的。2000年前后二十年，醫(yī)藥公司數(shù)量、效益、規(guī)模走了積極向好蓬勃發(fā)展的一程；進(jìn)入2010年之后，不管規(guī)模大的還是規(guī)模小的，排除部分公司商業(yè)以外業(yè)務(wù)的盈利，基本上都感受到了“日子不好過了”。“天時(shí)”對(duì)群體命運(yùn)的影響可見一般。

醫(yī)藥流通企業(yè)不論在多元化戰(zhàn)略研究還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，在選擇項(xiàng)目時(shí)，除了核心競爭力，還應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目所處的“天時(shí)”作出清晰的判斷。自行車曾經(jīng)是搶手貨，一臺(tái)自行車?yán)麧?元錢時(shí)，有企業(yè)用運(yùn)動(dòng)自行車走向巔峰；運(yùn)動(dòng)自行車競爭激烈時(shí)，有企業(yè)開始了電動(dòng)自行車的暴利時(shí)代；電動(dòng)自行車暴利接近尾聲，有企業(yè)開始個(gè)性化自行車業(yè)務(wù)甚至戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到鋰電開發(fā)業(yè)務(wù)……生存是硬道理，在不同的“天時(shí)”，總會(huì)有新的機(jī)會(huì)隱藏在競爭沖突的背后，率先發(fā)現(xiàn)“天時(shí)”所給予的大機(jī)遇，可以讓企業(yè)多元化道路風(fēng)險(xiǎn)更小，事半功倍。當(dāng)企業(yè)絞盡腦汁要為市場提供什么的時(shí)候，不如去悉心領(lǐng)會(huì)市場下一個(gè)機(jī)會(huì)在哪里？有醫(yī)藥企業(yè)格言說，“微小的創(chuàng)新可以改變世界”，這微小的創(chuàng)新機(jī)會(huì)就在天時(shí)之中。醫(yī)療體制改革導(dǎo)向是當(dāng)前醫(yī)藥市場“天時(shí)”的因素，消費(fèi)者需求的變化是比醫(yī)改更重要的天時(shí)，企業(yè)在思考多元化時(shí)，對(duì)“天時(shí)”的體悟洞察為第一要素。

“定位”和“執(zhí)行力”將“地利”與“人和”詮釋得更加透徹。企業(yè)在多元化研究中也認(rèn)識(shí)到，不得“天時(shí)”的“定位”和“執(zhí)行力”是舍本求末的行為。醫(yī)藥商業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略多元化或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策時(shí)，對(duì)天時(shí)、地利的判斷需要超人的智慧和能力，判斷失誤其對(duì)新項(xiàng)目的投入將難以持續(xù)。如若干年前某企業(yè)開展的醫(yī)藥購銷電子商務(wù)平臺(tái)，其看中了公共交易平臺(tái)的“地利”之便，但當(dāng)時(shí)，醫(yī)藥市場大環(huán)境的“天時(shí)”不到，其依賴政府關(guān)系“人和”，逆天時(shí)而做，其結(jié)果是倍受詬病、難以持續(xù)。相似的，目前有些商業(yè)公司，憑借政府關(guān)系之“人和”，違背“天時(shí)”，通過托管、電子商務(wù)、招投標(biāo)規(guī)則特權(quán)等，強(qiáng)占“地利”之便，通過不公平的競爭規(guī)則，違“天時(shí)”而開展所謂的多元化，恐難善終。

多元化決策、項(xiàng)目選擇和策略創(chuàng)新是一個(gè)活話題；醫(yī)藥流通企業(yè)相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)眾多，這不是鋼鐵、機(jī)械等一般行業(yè)所能比擬的。但是，再多的奇跡也脫離不了本質(zhì)：多元化的基礎(chǔ)是核心競爭力，專業(yè)化是多元化的前提；多元化項(xiàng)目選擇不可以逆天時(shí)而動(dòng)，不論你有多么強(qiáng)大的政府背景；洞察機(jī)會(huì)比創(chuàng)造機(jī)會(huì)更有價(jià)值；多元化是專業(yè)化成功基礎(chǔ)上的主動(dòng)行為，而不應(yīng)該成為艱難現(xiàn)狀下的救命稻草。對(duì)很多企業(yè)來說，多元化是一種無奈的選擇，其根本要么是戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤，要么是專業(yè)化發(fā)展能力欠缺。（史萬奎）