總部與門(mén)店之間、總部各部門(mén)之間的溝通不暢問(wèn)題要通過(guò)搭橋梁、建文化、細(xì)化考核、多方協(xié)調(diào)等不同的方式來(lái)解決。

“我覺(jué)得應(yīng)該已經(jīng)處理了。”這是經(jīng)常聽(tīng)到的總部人員給出的模棱兩可的答復(fù)。

“說(shuō)了也白說(shuō)，還不如不反映。”這是門(mén)店里常有的聲音。

不肯定、不準(zhǔn)確、不徹底……各企業(yè) 存在各式各樣的溝通不暢的問(wèn)題。而連鎖藥店又恰恰是對(duì)順暢溝通要求較高的行業(yè)，其分支多，日常工作瑣碎，內(nèi)部溝通比生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)更加呈現(xiàn)紛繁復(fù)雜的局面。連鎖藥店總部與門(mén)店之間相對(duì)的對(duì)立，總部各部門(mén)之間不同的利益關(guān)注點(diǎn)，考核方式、工作方式、人員組成，種種不同，勢(shì)必加大矛盾產(chǎn)生的可能性。

連鎖企業(yè)的內(nèi)部溝通包括兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是總部和門(mén)店的溝通，這個(gè)環(huán)節(jié)主要通過(guò)搭橋梁、建文化來(lái)達(dá)成順暢溝通；第二個(gè)層面是總部各部門(mén)之間的溝通，通過(guò)細(xì)化考核、多方協(xié)調(diào)來(lái)解決。

搭橋梁

總部和門(mén)店之間的溝通需要總部積極地搭建橋梁，第一步是在組織架構(gòu)的層面，第二、三步在于工作流程上的梳理，第四步則是個(gè)性化的創(chuàng)新溝通方式。

門(mén)管部

目前，多數(shù)連鎖都設(shè)立了門(mén)店管理部，而且這個(gè)部門(mén)的重要性日益凸顯。

在門(mén)店店長(zhǎng)遇到問(wèn)題需要請(qǐng)示或?qū)で髱椭臅r(shí)候，如果門(mén)店店長(zhǎng)直接和總部某部門(mén)對(duì)接，有可能不能準(zhǔn)確地找到相關(guān)責(zé)任人，經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)接不暢的狀況，比較低效。門(mén)管部有匯總門(mén)店意見(jiàn)和問(wèn)題的職能，承上啟下地銜接總部各部門(mén)和門(mén)店，高效完成門(mén)店反饋與建議等工作。

而且，門(mén)管部畢竟屬于總部的部門(mén)，參與總部的會(huì)議與當(dāng)面溝通比較多，對(duì)公司戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營(yíng)理念的理解比較深入，在傳達(dá)的過(guò)程中能夠較好地避免“越傳越失真”的慣?，F(xiàn)象。

“在總部和門(mén)店有交集的各個(gè)地方，都需要門(mén)管部來(lái)組織和協(xié)調(diào)。”北京德威治大藥房副總經(jīng)理王志軍說(shuō)。而且，門(mén)管部還可以發(fā)揮“在場(chǎng)”的功能。不在現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)數(shù)據(jù)、聲音、文字等途徑獲取的信息往往不完整甚至不真實(shí)，所以“沖在前線(xiàn)的總部部門(mén)”——門(mén)管部能夠?yàn)榭偛糠e累很多第一手資料。

會(huì)議

大范圍的會(huì)議比較慣用，比如月度員工大會(huì)等。但是受店員工作時(shí)間所限，召集所有員工開(kāi)會(huì)并不是一件容易的事，所以小范圍的會(huì)議能夠更加高效地解決問(wèn)題或鼓舞士氣。

例如，所有門(mén)店店長(zhǎng)和總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加的會(huì)議，包括月工作例會(huì)、業(yè)務(wù)討論會(huì)、視頻交流等，其中業(yè)務(wù)討論會(huì)一般比較輕松，更容易讓大家暢所欲言、開(kāi)闊思路。

有店員參加的會(huì)議一般是借培訓(xùn)或巡店的機(jī)會(huì)給店員召開(kāi)的小型動(dòng)員會(huì)、宣講會(huì)等，這種小范圍的會(huì)議也能達(dá)到一定的溝通效果。

巡店

“巡店也是一種有效的溝通方式。”許昌東盛大藥房副總經(jīng)理陳益表示。

巡店可以發(fā)現(xiàn)門(mén)店里與總部制定的“標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范”不一樣的地方，并且發(fā)現(xiàn)不一樣的原因在何處，當(dāng)場(chǎng)和員工進(jìn)行探討或解釋。

同時(shí)，門(mén)店的工作氛圍給總部人員的感受是語(yǔ)言溝通所無(wú)法做到的，不同的門(mén)店有不同的氣氛，這些不同的感受會(huì)給巡店的各部門(mén)人員帶來(lái)深入的思考。

創(chuàng)新的溝通方式

今年春節(jié)過(guò)后，許昌東盛大藥房在店員的溝通方式上做了一些調(diào)整：改變以往單一的員工大會(huì)的形式，利用每月店員到總部來(lái)參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓店員們不記名地寫(xiě)紙條提建議，然后匯總，并給以積極的答復(fù)與結(jié)果展示，效果顯著。陳益表示，“這比很多企業(yè)的‘總經(jīng)理信箱’要好，不流于形式。”

滄州獅城百姓大藥房在去年提出了“查殺企業(yè)病毒”這一創(chuàng)新說(shuō)法，并且將病毒類(lèi)型分為一類(lèi)病毒、二類(lèi)病毒等，制定出詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)員員工在日常工作中留意，在專(zhuān)門(mén)的會(huì)議上“排查病毒”。

“這個(gè)比較符合年輕人的思維，而且避免了把建議會(huì)開(kāi)成批斗會(huì)。”獅城百姓總經(jīng)理賈建忠表示。另外，賈建忠從今年春節(jié)開(kāi)始開(kāi)通了微博，而且只“關(guān)注”自己的員工，“讓抱怨的出口開(kāi)到老總這里來(lái)。”QQ群、微博、短信等方式，讓獅城百姓的員工們能夠及時(shí)向公司高層反映問(wèn)題。

建文化

曾經(jīng)有一位企業(yè)老總，為了表現(xiàn)自己愿意接納意見(jiàn)，會(huì)定期與一些基層員工一起吃飯、聊天，但慢慢地員工發(fā)現(xiàn)，對(duì)于和老總相左的意見(jiàn)，老總馬上就會(huì)反駁，久而久之員工也就不敢多言。

另外，一些企業(yè)實(shí)行的暗訪制度更加讓員工三緘其口，甚至不敢表現(xiàn)出真實(shí)的情緒和想法，這也在一定程度上打擊了員工的工作積極性。

上述的情況，前者流于表面，后者過(guò)于高壓，都不是企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)的文化氛圍。良好的溝通文化應(yīng)該以下級(jí)充分表達(dá)、上級(jí)積極記錄與行動(dòng)為原則。

充分表達(dá)是指要給員工創(chuàng)造大聲表達(dá)的機(jī)會(huì)。獅城百姓大藥房每次派員工外出學(xué)習(xí)之后都要做分享，不僅出去的員工要分享，沒(méi)出去的員工也要大聲地說(shuō)出自己的感受。學(xué)習(xí)者說(shuō)學(xué)習(xí)體會(huì)，沒(méi)有得到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)者談學(xué)習(xí)的渴望與努力的方向，這些講演傳達(dá)出的信息對(duì)總部人員日后的培訓(xùn)安排有很大的幫助。

更為關(guān)鍵的是，在員工表達(dá)之后，總部或領(lǐng)導(dǎo)要做出反應(yīng)。陳益介紹說(shuō)：“提筆的動(dòng)作很重要，要讓員工看到你在認(rèn)真記錄，并且要向員工提問(wèn)題，那樣才能讓他們感覺(jué)受重視。在整改結(jié)果出來(lái)后還要有對(duì)比，讓員工切實(shí)看到自己的意見(jiàn)轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實(shí)。”

細(xì)化考核 多方協(xié)調(diào)

普遍認(rèn)為，總部各部門(mén)之間的溝通要比總部和門(mén)店之間順暢一些，但是“利益不一致、懶惰心理等因素也同樣制約著部門(mén)之間的溝通。”王志軍表示。

“只關(guān)注各自部門(mén)利益的做法容易產(chǎn)生內(nèi)耗。”山東康通華泰連鎖藥店副總經(jīng)理方落臨這樣認(rèn)為。“很多部門(mén)的工作僅僅圍繞自己部門(mén)的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，并未換位思考別的協(xié)同部門(mén)能否完美地配合其工作。”藥店咨詢(xún)顧問(wèn)葉建偉也有同感。

對(duì)于這一問(wèn)題，一些連鎖認(rèn)為細(xì)化考核是一個(gè)解決途徑。例如，如果僅僅把“引進(jìn)的新品數(shù)”作為采購(gòu)部門(mén)的考核項(xiàng)，那么采購(gòu)部門(mén)就會(huì)很關(guān)注新品的狀態(tài)，一旦遭遇退貨等問(wèn)題，采購(gòu)部門(mén)和其他部門(mén)就容易發(fā)生利益沖突，門(mén)店或者質(zhì)管部希望退貨，而采購(gòu)部則可能抵制，溝通往往無(wú)法進(jìn)行。所以，考核項(xiàng)如果進(jìn)一步細(xì)化，不將“引進(jìn)的新品數(shù)”作為單一指標(biāo)，而結(jié)合新品的銷(xiāo)售情況、顧客的退換貨率等指標(biāo)來(lái)考核，可能就會(huì)改善由利益沖突而引發(fā)的溝通阻滯。

多方協(xié)調(diào)也是重要的手段之一。方落臨介紹，康通華泰總部共有八個(gè)部門(mén)，分為營(yíng)運(yùn)系和服務(wù)系兩塊，由兩個(gè)副總分別主管。每個(gè)副總領(lǐng)導(dǎo)的體系之內(nèi)會(huì)達(dá)成“利益共識(shí)”，讓各部門(mén)意識(shí)到有效溝通是實(shí)現(xiàn)共同利益的途徑，而避免“固守城堡”、各自為戰(zhàn)。

北京博目企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司高級(jí)顧問(wèn)羅朝松表示：“國(guó)人層級(jí)觀念比較嚴(yán)重，習(xí)慣于找上級(jí)通過(guò)權(quán)利去溝通協(xié)調(diào)，溝通成本高、效率低。”這種情況通過(guò)“法約爾橋”原理可以在一定程度上緩解：為提高辦事效率，兩個(gè)分屬不同系統(tǒng)的部門(mén)遇到需要協(xié)商的問(wèn)題時(shí)，可先自行商議，在無(wú)法達(dá)成一致的情況下才報(bào)請(qǐng)上級(jí)部門(mén)解決。（見(jiàn)圖）