職場轉(zhuǎn)大人，其實(shí)是一個個轉(zhuǎn)型的機(jī)會。能竄得多高，端視如何掌握與運(yùn)用每次的機(jī)運(yùn)。

組織在建置職位職等架構(gòu)時，須明確列出不同職級的主要工作職責(zé)，及其相對應(yīng)之能力要求。

一般而言，基層人員的職責(zé)，在于遵循工作規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，處理例行性任務(wù)。中階人員，除了能獨(dú)立作業(yè)外，還得提出工作改善或優(yōu)化解決方案。

待進(jìn)階至高階人員，則應(yīng)能提出創(chuàng)新解決方案，甚至可引領(lǐng)產(chǎn)品或技術(shù)的發(fā)展方向。  

向上調(diào)升一個層級，需要截然不同的能力。由基層的細(xì)心度與執(zhí)行力，到中階的改善力與企畫力，乃至高階的開創(chuàng)力與策略力。每次的調(diào)整，都宛如“轉(zhuǎn)大人”般，得歷經(jīng)內(nèi)外糾結(jié)的陣痛與轉(zhuǎn)折。

邁入青春期的青少年，外顯的樣貌、身形大幅轉(zhuǎn)變，但心智狀態(tài)則未臻成熟。外部及自我期待，雖轉(zhuǎn)以成人標(biāo)準(zhǔn)衡量之，但內(nèi)在智能則未見契合。再加上旺盛的內(nèi)分泌賀爾蒙作祟，遂譜成一曲狂亂的叛逆樂章。

在原職級中表現(xiàn)優(yōu)異者，欣領(lǐng)晉升勛章，興高采烈地登入較高職級的殿堂。然而，晉升亦意謂著組織賦予高一層次的職責(zé)與能力要求。初晉升者的內(nèi)在修為顯然是同級生中最青澀者，故常在歡慶榮升的短暫喜悅后，陡然發(fā)覺鎂光燈及贊賞不再，嚴(yán)厲的要求與指責(zé)接踵而來。

自我價值的復(fù)位位過程，涉及自尊與自卑的角力，并可能喚醒潛藏在內(nèi)心深層的私密巨獸，威力強(qiáng)大仿如青春期的內(nèi)分泌賀爾蒙，翻攪著標(biāo)尺、評價、意識與認(rèn)知。在紛亂中，試圖重建一套自我價值認(rèn)定的內(nèi)在新秩序。

若能跳脫舊思維框架，厘清高低層級間，對職責(zé)與能力之不同要求，并能看清自己與新價值定位間的差距，則較能調(diào)適心理的沖擊與挫敗感。只要戮力提升智能，終能成功脫胎換骨，如愿地“轉(zhuǎn)大人”，在新職級中站穩(wěn)腳步。

若未能順利地重建內(nèi)在價值設(shè)定，使與職級體制接軌，則無從辨識所需能力的不同，而續(xù)沿用舊職級方式做事，成為轉(zhuǎn)骨失敗的職級侏儒，永遠(yuǎn)在該層級中矮人一截。

正如同美國管理學(xué)家勞倫斯?彼得(Laurence J. Peter)所提出的“彼得原理”：在組織的等級制度中，人會因其某種特質(zhì)或技能而獲擢升，最后將升遷至其無法勝任的職位。

未能察覺職級差異并重行價值定位的轉(zhuǎn)骨失敗者，因失去掌聲與認(rèn)同，總自憐自哀地發(fā)出不平之鳴：“我的演出一樣精彩，為何過去獲得贊賞，如今卻一切走樣？”最后，若只沉溺于過往榮耀中，甚至迷惘地自我放逐，反而成為組織的障礙或負(fù)擔(dān)。

父母在孩子“轉(zhuǎn)大人”的關(guān)鍵黃金期，總愛四處求取轉(zhuǎn)骨藥方，期能襄助子女順利長大成人。

主管在部屬“轉(zhuǎn)大人”之際，同樣得給予協(xié)助。但所能提供的僅止于轉(zhuǎn)骨的藥引。

藥引包含耳提面命新職級的職責(zé)與能力期望、點(diǎn)醒現(xiàn)況能力落差、給予試煉機(jī)會、鼓勵支持與包容等等。

至于，是否能成功轉(zhuǎn)大人的關(guān)鍵藥方，仍掌握在當(dāng)事人手上。取決于晉升者能否卸下昔日光環(huán)、體察尺度的差異、承認(rèn)自身的不足，并設(shè)法挑戰(zhàn)自我的極限。

職場轉(zhuǎn)大人，其實(shí)是一個個轉(zhuǎn)型的機(jī)會。能竄得多高，端視如何掌握與運(yùn)用每次的機(jī)運(yùn)。在此歷程中，心情必然不安，感覺五味雜陳，還須加倍學(xué)習(xí)以取得成長養(yǎng)分。

唯善于把握機(jī)會者，總能樂觀地看待此挑戰(zhàn)，并能逐級成長，最后轉(zhuǎn)化為頂天立地的關(guān)鍵人才。