[案例]短命的信息部

H藥企是一家擁有5年經(jīng)營歷史的民營藥企，隨著企業(yè)前進(jìn)腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。但是，H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊式企業(yè)”層面，對此，H藥企的劉總深感不安，于是下定決心導(dǎo)入目前較先進(jìn)的ERP、OA等企業(yè)信息辦公系統(tǒng)，決定增設(shè)信息部。

經(jīng)過半年多的精挑細(xì)選，以單經(jīng)理為主的8人信息部成立了。劉總給予信息部人員的薪資是公司其他部門員工的3倍以上，單經(jīng)理的待遇更是以副總級別計(jì)。劉總認(rèn)為，現(xiàn)在多付出些人力成本，是為了今后降低人力成本；多養(yǎng)一個部門，是為了今后提高公司部門效率。

對于信息部和單經(jīng)理，劉總剛開始十分關(guān)切，同時也寄予厚望。所以從下達(dá)任務(wù)的那天起，劉總就告訴單經(jīng)理放手去干，半個月溝通一下就行了。很快，3個月過去了，單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們。于是，單經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”中尋求力量，結(jié)果也坐了“冷板凳”。后來，劉總在隨即召開的中、高層大會上痛斥“落后分子”，以強(qiáng)硬的態(tài)度力排眾議，進(jìn)一步支持信息部。但過后，公司上下仍然像彈簧一樣恢復(fù)到原樣。并且，單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。

又3個月過去了，信息部的工作成績并沒有達(dá)到劉總當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)和結(jié)果，有些生氣，但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成，對這項(xiàng)工作操之過急。雖然劉總對其部門越來越不滿意的工作進(jìn)度和業(yè)績，雖然單經(jīng)理隨后也拿出了幾套方案，但終究無法令劉總和公司上下滿意。為此，劉總非常惱火，頭腦一熱決定“解散信息部”，除留下一名網(wǎng)管外，遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人，眾人愕然。同時，劉總還考慮準(zhǔn)備再花大價錢從外部請專家團(tuán)隊(duì)。

由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準(zhǔn)備的情況下“拍腦袋”下決策和不當(dāng)管理，H藥企為此付出了極高的人力成本，而此時的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連，只得黯然離開。

[分析] 如何提高人才利用率

現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹皆S多藥企在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才高消費(fèi)、人才湊合著用，都是浪費(fèi)人力成本的表現(xiàn)，最終會影響藥企目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其實(shí)，大部分藥企，需要的是大量合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要并具有一定創(chuàng)新能力的就是適用人才。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)做到有效管控，實(shí)現(xiàn)人力資源的實(shí)效開發(fā)和有效激勵。所以，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

實(shí)行人力優(yōu)化策略

管理首先是要提高效率與效果，而提高效率與效果的目的，無非是增強(qiáng)市場競爭力。藥企尤其是中小藥企在面臨危機(jī)和生存考驗(yàn)時，要花大量精力來完成的不是拼命從外覓高人，而更多的是要反思和調(diào)整自身用人策略，從而合理優(yōu)化管理人力成本，避免藥企因人力成本的管理不當(dāng)而付出高昂代價。

科學(xué)架構(gòu)以人為本

在許多藥企中，其組織架構(gòu)要么過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機(jī)構(gòu)重疊無效，或者組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)，而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。藥企應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，盡量推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整，最大限度地減少人員內(nèi)耗。

同時，明確崗位任職資格，確定選才標(biāo)準(zhǔn)，把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)。此外，要加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要幫助員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使藥企成為個人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高效率。

從高到低控成本

中小藥企對于管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管數(shù)量；精是“精兵簡政”；干是人員要確實(shí)有才干。

高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍。減少高管的職位數(shù)，有助于減少管理費(fèi)用與人工費(fèi)用。例如，一家藥企其實(shí)只要董事長一人，沒必要設(shè)副董事長。總裁一人，管運(yùn)營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。少一位高管，就少一大筆要付的人工費(fèi)用。現(xiàn)代藥企中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。現(xiàn)在一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推，從而實(shí)現(xiàn)從高到低降低人力成本。

不以利潤為主導(dǎo)

適應(yīng)、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變，是這個過程中藥企HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些藥企是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢；而現(xiàn)在是以績效為導(dǎo)向，與利潤掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤，節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費(fèi)用中心”，只花錢，以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”，要為藥企創(chuàng)效益。

每個藥企都不缺乏優(yōu)秀的人才，如何用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為藥企最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量，同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法；處理不好，會給藥企發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。因此，提供寬松的創(chuàng)作和思維空間，發(fā)揮其主觀能動性，人文關(guān)懷，提供學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會，給予合理的獎勵機(jī)制，都是高管和HR的必修課。

提高忠誠度

近兩年寒流襲擊經(jīng)濟(jì)環(huán)境，與部分藥企大裁員同樣并存的是大量人員流動。人員一旦過度流動，不僅會帶走技術(shù)、市場、客戶等各種資源，甚至?xí)λ幤蟮暮诵募夹g(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來威脅。所以，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)藥企文化建設(shè)，在物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，增強(qiáng)員工對藥企的認(rèn)同感，提高藥企凝聚力。

同時，也要采取有效的措施保持骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定，伴隨藥企的發(fā)展，也要使企業(yè)內(nèi)部人才流動的渠道暢通，促進(jìn)各類人才的合理流動，在流動中實(shí)現(xiàn)藥企人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。用文化、感情留人才顯然會增強(qiáng)員工對藥企的忠誠度。