平臺大能量，引領(lǐng)代理商整合新方向

楊昌順  

新形勢下，筆者將醫(yī)藥代理商整合的新方向簡述為整合平臺（以下簡稱“平臺”），平臺是一個整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務(wù)并提供物流、營銷服務(wù)的運營管理平臺，平臺垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價值模塊利益的分配者。該平臺有別于大型藥企如華潤、國控以公立醫(yī)院配送為主體的業(yè)務(wù)整合模式，從新藥、基藥代理業(yè)務(wù)整合入手，進入華潤、國控主體業(yè)務(wù)的前端，從而在價值分配權(quán)上更有發(fā)言權(quán)。平臺不是華潤、國控的競爭者，而是業(yè)務(wù)與價值的協(xié)同者，是一種全新的商業(yè)模式。

目前國內(nèi)醫(yī)藥政策如反商業(yè)賄賂、新版GSP認證、“兩票制”或/和“三控”的可能實施、新藥批文獲批數(shù)量銳減等等變化造成新藥、基藥代理商的業(yè)務(wù)贏利及模式的調(diào)整，也為平臺的構(gòu)建創(chuàng)造了契機。（政策分析參考：代理商抱團加速平臺整合）

平臺項目可行性分析

政策環(huán)境的變化，藥品價值模塊的調(diào)整，使得平臺有機會成為整合者，這符合代理商最核心的利益與現(xiàn)實需求。平臺在政策、法律、財務(wù)、人員、資金投入等方面都沒有不可逾越的障礙，最大的障礙是參與者成長的勇氣及決策的速度。因此，平臺的打造具有很強的可行性。

1、平臺是行業(yè)資源整合者及利益分配者

從招商營銷的角度來看，藥品從研發(fā)到醫(yī)院終端經(jīng)過八大價值模塊：新藥研發(fā)與報批能力、生產(chǎn)能力、商業(yè)配送能力、資金能力、政府事務(wù)能力、分銷能力、醫(yī)院開發(fā)能力、臨床推廣能力。這些價值模塊（能力）是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)循環(huán)所應(yīng)具備的資源。這些年，在相關(guān)政策及資本的促進下，行業(yè)在加快兼并整合，華潤、國控等央企四處兼并收購，意在打通上下游所有環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略高度壟斷行業(yè)資源（價值模塊）。

同時，在政策和資本的雙重作用下，市場也進行著全方位的分工調(diào)整：淘汰無價值的環(huán)節(jié)，加強有價值的關(guān)鍵模塊，并且分工越來越細，動作越來越快。

不同能力的代理商將逐步分化為專業(yè)團隊或成立公司：具有臨床專家資源的代理商，如具備專業(yè)化的臨床推廣經(jīng)驗，可以組建一支專業(yè)化的推廣團隊，也可以成立推廣公司或者成為專門進行醫(yī)院開發(fā)的“開發(fā)商”；具備較強政府事務(wù)處理能力的個人或機構(gòu)，可考慮成立專門的公關(guān)公司，搭建政策與運營商之間橋梁，努力與政府溝通游說，最終能影響甚至引導(dǎo)政策；具有大量的資金的業(yè)內(nèi)外人士，可以成為投資商，賺取資金收益。

有些生產(chǎn)企業(yè)，具備較強的市場操盤能力，他們本身就是藥品的物流平臺，全局操盤，整合各方資源以實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略；有些生產(chǎn)企業(yè)，他們不具備操盤能力，或者品種較多以致沒有精力管控，或者品種較少不值得組建全國的營銷隊伍，他們就需要一個平臺幫助他們整合資源。

平臺全盤管理，與生產(chǎn)商、推廣商、開發(fā)商、公關(guān)公司、商業(yè)、投資者之間談好相應(yīng)的利益分配，外包服務(wù)（全部環(huán)節(jié)或部分環(huán)節(jié)外包），外包商賺取相應(yīng)環(huán)節(jié)的傭金。這樣，平臺就自然成為各環(huán)節(jié)資源的整合者和各個價值模塊的利益分配者。（關(guān)于價值模塊的描述主要引自“醫(yī)藥云端信息”）

2、代理商參與項目的利益驅(qū)動

目前政策環(huán)境下，新藥代理商面臨著不少困境，例如：

²  反商業(yè)賄賂代理的極不安全感；

²  投資新版GSP認證及參與標(biāo)準評估，會造成資源的極大閑置，抬高運營成本；

²  資金積累不夠，難以達標(biāo)；

²  不是批發(fā)配送型醫(yī)藥公司，區(qū)域代理公司被高價收購的可能性少；

²  已經(jīng)達到一定的規(guī)模（數(shù)千萬銷售額的代理商不在少數(shù)，數(shù)億銷售額的代理商也有存在），可是難以進一步突破，自身發(fā)展受限，抱負難以施展；

²  掛靠，資金風(fēng)險高，市場資源泄密；

²  三控、兩票制、批文數(shù)量減少等政策使得代理商產(chǎn)品選擇難，好產(chǎn)品代理權(quán)難以拿下，做得好的產(chǎn)品被廠家收回，做的不好的產(chǎn)品亦被廠家收回；上下游議價能力弱，對產(chǎn)品控制力減弱。

在此困境下，新藥代理商可供選擇的出路不多，大約有四條：

²  退出或逐步退出；

²  被其他公司購并或主動尋求售出，成為其他醫(yī)藥公司的股東，業(yè)務(wù)成為其一部分；

²  向上游挺進工業(yè)，涉足生產(chǎn)及研發(fā)，自己做自己的代理商；

²  整合與聯(lián)盟，多個業(yè)務(wù)模式類同、志同道合者共同組建符合新GSP及分級要求的醫(yī)藥公司，優(yōu)勢互補，抱團取暖，共同發(fā)展。

平臺就是代理商整合與聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇的一種高級形式，對參與其中的代理商帶來一系列好處：

²  共同研究合規(guī)對策，提升營銷水平；

²  共同投入新版GSP，降低運營成本；

²  獲取好產(chǎn)品的來源擴大；產(chǎn)品代理權(quán)更穩(wěn)定；

²  上下游議價能力提升，盈利空間擴大；

²  不同特長的成員優(yōu)勢互補，企業(yè)增長潛力更大；

²  其營銷方式被有組織地引導(dǎo)逐步向?qū)W術(shù)推廣轉(zhuǎn)變，有力促進中國醫(yī)藥主流營銷模式實現(xiàn)合規(guī)的進程；

²  醫(yī)藥營銷的中堅力量，由不斷分化向重新聚合靠攏，由各自為政的好漢變?yōu)橛薪M織的更為強大的力量；

²  形成最佳組織模式——創(chuàng)業(yè)型組織，既是統(tǒng)一的整體，又各個都是創(chuàng)業(yè)者，組織愿景與個體愿景指向一致；

²  緩解精英“下流”現(xiàn)象，其職業(yè)生涯及職業(yè)境界在新的平臺中將繼續(xù)提升，平臺將成為中國醫(yī)藥精英繼續(xù)向更高層級修煉的正能量環(huán)境；

²  資產(chǎn)倍增，成為資源吸引平臺，眾多各地強勢代理分銷業(yè)務(wù)經(jīng)過整合，使得平臺體量迅速增大，這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)必將獲得資本的青睞，上市過程資產(chǎn)的溢價使得平臺所有成員的資產(chǎn)獲得倍增的可能，這一預(yù)期使得平臺在一開始運行就獲得極強的凝聚力及吸引上下游優(yōu)質(zhì)資源的能力。

平臺模型構(gòu)劃與實踐

平臺由多個有共同理想、實力相當(dāng)?shù)娜珖騾^(qū)域代理商通過股份為紐帶緊密合作搭建而成，是一個整合新藥、基藥代理、分銷業(yè)務(wù)并提供物流、營銷服務(wù)的運營管理平臺，平臺垂直整合上下游資源，成為各環(huán)節(jié)價值模塊利益的分配者。平臺構(gòu)劃簡要敘述如下：

1、行業(yè)實力企業(yè)、權(quán)威人士號召；

2、確定核心參與者；

3、以某種能否激發(fā)參與者積極性的入股方式建立平臺——新公司；

4、搭建新公司管理團隊，并制定有競爭的激勵措施；

5、公平、公正、公開地整合越來越多的代理商資源；

6、承接高端產(chǎn)品，優(yōu)先由參與者分銷；

7、嚴格規(guī)范財務(wù)等公司管理制度；按照資本市場要求進行業(yè)務(wù)與財務(wù)規(guī)劃；

8、進入資本市場，實現(xiàn)參與者價值最大化。

平臺模型的構(gòu)想與規(guī)劃及其實踐是一個系統(tǒng)工程，本文只能作出初淺論述。

然而，整合與平臺，在業(yè)內(nèi)似曾相識。在OTC及普藥配送領(lǐng)域，各種聯(lián)盟也是一種商業(yè)的整合，通過多家醫(yī)藥商業(yè)公司或/和連鎖藥店的松散或緊密合作搭建而成，以松散型居多，由于門檻低、關(guān)系脆弱等因素，很多聯(lián)盟不了了之。

在新藥及基藥為主構(gòu)成的處方藥領(lǐng)域，也存在各種形態(tài)的合作，只是這些合作范圍有限，以省級區(qū)域性合作為主，也沒有人做大眾化的傳播，當(dāng)然也沒有必要。本文提出的平臺，是一種全國性的代理商整合與合作，既緊密又開放，在業(yè)內(nèi)似乎鮮有見聞。這也是本文有意不采用“聯(lián)盟”而采用“平臺”名稱的原因，以示區(qū)隔，避免望文生義而產(chǎn)生誤解。

而在業(yè)外，這種平臺的搭建現(xiàn)在似乎越來越多見，最有代表性的是馬云的“菜鳥”計劃。

“菜鳥”整合了阿里巴巴、銀泰集團、復(fù)星集團、富春集團、順豐速運等物流企業(yè)，要在全國范圍內(nèi)建設(shè)物流倉儲基地網(wǎng)絡(luò)，并向制造商、電商、快遞物流公司、第三方服務(wù)公司開放，計劃能支撐日均300億元的網(wǎng)絡(luò)零售額配送，訂單做到24小時必達。

“菜鳥”平臺也是通過參與企業(yè)的股份緊密合作搭建而成，整合相關(guān)企業(yè)的優(yōu)勢資源，為貨物快速流動提供支持。平臺的合作也是開放的，凡參與進來的合作者既為平臺提供資源，又能助益自身的發(fā)展，這與本文提出的平臺模型頗有類似之處。

平臺贏利模式與風(fēng)險

平臺的贏利模式簡述為兩個層面。

在業(yè)務(wù)層面，由于平臺參與者的銷售額被整合，迅速增大的銷售額使得平臺獲得上下游議價能力及增強業(yè)務(wù)合作吸引力，因此幾乎不會觸及任何參與者的利益，同時可以獲得業(yè)務(wù)增值、現(xiàn)金流及更便利的合作。

²  合作采購：可能不同省份平臺成員共同代理某一產(chǎn)品，可以集中采購，增強同廠家的議價能力，議價獲取的價格折讓可以作為平臺的贏利。

²  集中供應(yīng)：單一企業(yè)或個人同大型物流洽談配送費率難度較大，如果是平臺統(tǒng)一給國控等巨型商業(yè)洽談產(chǎn)品配送，費率會下調(diào)，甚至可能針對市場份額穩(wěn)定、銷售量靠前的企業(yè)、產(chǎn)品采取先付貨款方式。下降的費率可以作為平臺的贏利，縮短的配送周期或預(yù)付款可以成為平臺的現(xiàn)金流。

²  代理贏利：多省代理或全國代理，根據(jù)行業(yè)規(guī)則加價銷售，加價部分即平臺贏利。

²  學(xué)術(shù)推廣服務(wù)費：國內(nèi)企業(yè)學(xué)術(shù)推廣仍然在追趕合資企業(yè)的途中，許多企業(yè)還不具備學(xué)術(shù)推廣的能力。學(xué)術(shù)推廣成本高、周期長、見效慢，高水平人員稀缺。通過批發(fā)企業(yè)的集中釋放出的大量醫(yī)藥自然人，引導(dǎo)、培訓(xùn)他們向?qū)I(yè)化學(xué)術(shù)推廣發(fā)展，公司統(tǒng)一承接、安排推廣任務(wù)。生產(chǎn)企業(yè)（委托人）可選擇按任務(wù)量、銷售額、時間段等多種有利于降低成本、提高效率、減少風(fēng)險的方式付費。專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣將是本模式的重要贏利來源及核心競爭力所在。

在資本層面，代理商的股本及盈利在平臺進入資本市場后經(jīng)過溢價而獲得超值回報，這幾乎是任何單個代理商同時期內(nèi)都難以做到的事情。通過股權(quán)置換、控股或者全資收購等多種模式獲得各平臺成員（戰(zhàn)略伙伴）的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，使得平臺業(yè)務(wù)額短期內(nèi)達到數(shù)億、數(shù)十億甚至數(shù)百億，規(guī)模優(yōu)勢將使之成為資本青睞的對象，上市后平臺成員實現(xiàn)資產(chǎn)溢價。

至于平臺的風(fēng)險，其本身幾乎沒有政策風(fēng)險，也將可能的法律風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都降到最低。只要平臺構(gòu)建迅速，運行所需要的一系列法律、財務(wù)文書都邏輯嚴密，嚴謹而富有前瞻性，即可減少競爭風(fēng)險、運營風(fēng)險等風(fēng)險。

使命與愿景

中國醫(yī)改艱難前行，醫(yī)患矛盾未見緩解，醫(yī)藥營銷手段落后，醫(yī)藥人員形象不佳，醫(yī)藥領(lǐng)域問題重重。

作為醫(yī)藥行業(yè)營銷領(lǐng)域從業(yè)的某些成功企業(yè)及人士，有責(zé)任匯聚精英力量促進行業(yè)加速發(fā)展，引領(lǐng)營銷的專業(yè)化進程，我們必須善于借助政策與資本的力量，善于團結(jié)行業(yè)的有識之士，創(chuàng)造一種多方力量協(xié)同的模式，搭建一個開放透明規(guī)范的平臺，塑造醫(yī)藥從業(yè)者正面陽光的新形象。