去年12月底國家藥監(jiān)管局發(fā)布的《關(guān)于仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價有關(guān)事項的公告》，明確“時間服從質(zhì)量，合理調(diào)整工作時限和要求”，主管部門從強制要求改為更為務(wù)實的市場機制，不少觀點認(rèn)為政策再強硬也繞不過企業(yè)的不配合，由此認(rèn)為仿制藥企未來仍然可以持續(xù)既有的運作模式，實在是短視。國務(wù)院辦公廳于本月中旬印發(fā)的《國家組織藥品集中采購和使用試點方案的通知》（國辦發(fā)〔2019〕2號），可以看作國家層面的最新表態(tài)，仿制藥通過一致性評價早就不僅僅是個發(fā)展問題，更根本的是能否在市場上立足的問題。

要么敬仰輝瑞要么對標(biāo)梯瓦

拋開必須解決現(xiàn)實而具體問題而發(fā)布的技術(shù)性政策文件，醫(yī)藥行業(yè)的許多人都明白但也許始終不愿面對的事實是——仿制藥高利潤的時代即將劃上句號。仿制藥廠靠渠道、客情、帶金就能賺取高利潤的時代漸行漸遠(yuǎn)。國家層面的決心從來沒有像當(dāng)下這么強烈，這個決心短期也許會受行業(yè)現(xiàn)實所影響，但長期絕不會改變。

一個最明顯的事實是，我國每年醫(yī)療費用開支占GDP比重越來越高，過往十年我國總醫(yī)療費用支出年復(fù)合增長率超過15%，遠(yuǎn)高于GDP的年復(fù)合增長率。隨著人口老齡化加劇，如果藥價維持不變，醫(yī)療費用對GDP的吞噬將越來越高，不出十年，醫(yī)療費用開支會成為我國經(jīng)濟成長不能承受之重。正因為此，政府部門必將采取強有力的手段控制不合理的衛(wèi)生醫(yī)療費用，打掉不合理的流通費用，打掉仿制藥不合理的營銷費用。

4+7帶量采購近60億元的采購規(guī)模只是開始，未來步伐只會更快，唯一需要判斷的是有多快？是三到五年還是五到八年？還是能有更長的時間留給仿制藥廠？

對于企業(yè)戰(zhàn)略決策來說，無論是多長的時間窗口，最理智的選擇是按最壞的情況做打算，但凡有僥幸心理，必將被殘酷的現(xiàn)實所擊打，僥幸生存也只是來自于賭徒般的運氣。仿制藥企要按照3-5年的時間窗口來為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

不少覺醒的企業(yè)在帶量采購政策之前甚至更早認(rèn)清了仿制藥發(fā)展的未來，踏上了轉(zhuǎn)型之路。有格局的企業(yè)家不是只圍著政策天天琢磨，也會真正看清未來——在醫(yī)藥制造領(lǐng)域，最核心的永遠(yuǎn)是要么能不斷研發(fā)出治病救人的創(chuàng)新藥物，要么能以低廉價格大規(guī)模生產(chǎn)的高質(zhì)量的仿制藥。要么敬仰輝瑞，要么對標(biāo)梯瓦，雖然都不容易，但必須有不甘人后的規(guī)劃與勇氣。

七種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向

要么輝瑞，要么梯瓦，是個略微直接的比方，仿制藥廠可以轉(zhuǎn)型成為如輝瑞這樣的創(chuàng)新藥公司，也可以轉(zhuǎn)型成為如梯瓦這樣的大體量仿制藥公司。未來的中國醫(yī)藥市場必然屬于創(chuàng)新藥，中國市場和美國市場也會越來越像。

根據(jù)IMS數(shù)據(jù)，2015年美國處方藥市場仿制藥處方量占據(jù)83%，但銷售額只有719億美元，創(chuàng)新藥處方量只占17%，銷售額卻達(dá)2376億美元。相對仿制藥廠來說，創(chuàng)新藥廠的市場地位更高，對醫(yī)學(xué)界也更有影響力。但是無論輝瑞還是梯瓦，都不是那么好煉成的，在兩條典型路徑之間還有不少其他選項，對于不少仿制藥廠來說也許更為務(wù)實。

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新藥

已有相關(guān)布局的仿制藥廠要考慮全面向創(chuàng)新藥廠轉(zhuǎn)型，用仿制藥賺的錢來投入創(chuàng)新藥研發(fā)。不少企業(yè)如恒瑞已經(jīng)走出路來，后進(jìn)者可以復(fù)制這樣的路徑。復(fù)制的過程要考慮借助資本力量來催速，可以自主研發(fā)為主，也有兼并為主的方式（前者是大多數(shù)公司的打法，后者典型如輝瑞，上世紀(jì)80年代末開始通過一系列的大手筆收購建立了創(chuàng)新藥市場的領(lǐng)導(dǎo)地位）。

轉(zhuǎn)型大規(guī)模仿制藥

仿制藥不是死路，擁有大量的仿制藥品，并且能夠保障大規(guī)模、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)，本身就具有很強的競爭力，梯瓦、山德士等公司是很好的例子。梯瓦公司2017年銷售額235億美元，全球藥廠排名第十，不弱于很多創(chuàng)新藥廠。對于已經(jīng)在仿制藥領(lǐng)域建立起一定壁壘的公司來說，快速放大仿制藥的規(guī)模也是很好的選項。只不過，這個過程要快，要借助資本的手段短時間內(nèi)快速制造出“巨無霸”。

聚焦“小而美”

中小型仿制藥廠無論向大型創(chuàng)新藥廠或大規(guī)模仿制藥廠轉(zhuǎn)型，都具挑戰(zhàn)，醫(yī)藥市場的馬太效應(yīng)顯現(xiàn)，未來的時間窗口又有限，中小藥廠很難與大藥廠直接PK，但聚焦“小而美”市場永遠(yuǎn)有出路。

中小藥廠可以考慮開發(fā)差異化產(chǎn)品或者扎根競爭較小的細(xì)分領(lǐng)域，在細(xì)分領(lǐng)域建立領(lǐng)導(dǎo)性地位，退有牢固的市場?？梢詮倪吘壍貛虼笏帍S發(fā)起沖擊，博得進(jìn)一步發(fā)展的機會?？梢赃x擇做特殊疾病或?qū)２☆I(lǐng)域的產(chǎn)品首仿或創(chuàng)新藥物，避開與巨頭在慢性病、腫瘤等領(lǐng)域的直接競爭。

移情大健康

從事處方藥仿制藥企業(yè)在科研及醫(yī)學(xué)專業(yè)能力上通常強于一般健康類商品，仿制藥企結(jié)合其自身特色可以往非處方藥、藥妝、特醫(yī)食品、保健食品等大健康商品轉(zhuǎn)型，通過強力的醫(yī)學(xué)能力降維打擊，利用自身的科研及專業(yè)能力在大健康商品上構(gòu)建獨特的競爭優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)型細(xì)分領(lǐng)域

醫(yī)藥制造從生產(chǎn)鏈上來看還有許多細(xì)分領(lǐng)域，從上游的原料藥，到研發(fā)階段的醫(yī)藥研發(fā)外包（CRO）到生產(chǎn)制造外包（CMO）等，可以根據(jù)自身的資源與能力向生產(chǎn)鏈上的其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，通過更具競爭力的技術(shù)與服務(wù)贏得市場。

待價而沽

將手里的品種和渠道銷售交給合適的買家。有實力做大做強的仿制藥廠會考慮通過收購的方式快速做大，將手頭的產(chǎn)品銷售給大買家也是不錯的選擇，重點考慮售出的時間點和價格。

逐步淡出

視自身情況利用手頭的品種在仿制藥價格還沒完全被打下來前獲取最大的商業(yè)價值，結(jié)合實際情況看還有沒有能做的品種，以短平快的方式復(fù)制商業(yè)模式，在行業(yè)徹底轉(zhuǎn)型前賺取最后的利潤。

不少仿制藥廠都是多元化經(jīng)營，有同時做零售、做商業(yè)、甚至做房地產(chǎn)、做文旅……結(jié)合自身優(yōu)勢領(lǐng)域，退出醫(yī)藥制造也是一種選擇。

更具慧眼的人才策略

但凡選擇留在醫(yī)藥制造領(lǐng)域的，戰(zhàn)略一旦思定，就要配之以超常的管理手段，非如此，不能贏得未來的一席之地。首先要突破的就是人才的選用。

企業(yè)家要對對組織架構(gòu)和人才做大規(guī)模的調(diào)整以支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地，最重要的是企業(yè)家要把更多的精力放在新的戰(zhàn)略方向上。一把手如果以前是自己親自抓業(yè)務(wù)的，應(yīng)趁此機會給予團(tuán)隊更大的授權(quán)，把精力騰出來；如果本身已是充分授權(quán)、老板相對閑散的企業(yè)，要再出山，拿出當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的激情與勇氣再造新競爭力。

對于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新藥研發(fā)的企業(yè)，核心是研發(fā)人才，要引入具有廣闊視野的國際化醫(yī)藥戰(zhàn)略人才，結(jié)合企業(yè)本身的特性識別能支撐企業(yè)未來發(fā)展的創(chuàng)新藥領(lǐng)域以及相關(guān)主導(dǎo)技術(shù)。更要敢于打破既有利益格局，從外部引進(jìn)核心研發(fā)人才。有獨立帶隊研發(fā)能力的研發(fā)人才在市場上本來就非常稀少，仿制藥廠要吸引這群人，就要給予足夠的激勵，在薪酬、職位以及股權(quán)的釋放上企業(yè)家要足夠舍得。

1.薪酬設(shè)計 創(chuàng)新藥研發(fā)人才的市場水平本就高于仿制藥研發(fā)人才，容易帶來既有老團(tuán)隊、老部下的怨言，處理不好就對創(chuàng)新藥研發(fā)人才造成阻礙。企業(yè)家要敢于打破組織內(nèi)部壁壘，打破兄弟情感束縛，給予研發(fā)團(tuán)隊足夠市場競爭力的薪酬，并避免既有團(tuán)隊有意無意的創(chuàng)新藥研發(fā)團(tuán)隊造成的阻礙。

2.職位設(shè)計 結(jié)合核心研發(fā)人才的訴求給予研發(fā)總經(jīng)理、研發(fā)副總裁乃至研發(fā)總裁、董事長等以滿足人才受尊重的訴求。

3.股權(quán)設(shè)計 要敢于給予足夠有吸引力的初始股權(quán)，有里程碑式的股權(quán)設(shè)計，研發(fā)團(tuán)隊達(dá)到特定的里程碑如成功獲得先導(dǎo)化合物、成功完成臨床Ⅰ期等就可以自動獲得相關(guān)的股權(quán)激勵，這是對研發(fā)團(tuán)隊績效的有效管控工具。

大多數(shù)研發(fā)人才要么在國外多年，要么在國內(nèi)的外資藥企，有不同的溝通與文化習(xí)慣，企業(yè)家要打開格局，給予研發(fā)人才足夠的自主空間，為其創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境。也要考慮通過資本的手段來購買先導(dǎo)化合物、獲取專利等加速創(chuàng)新藥物研發(fā)。

對于做大規(guī)模仿制藥的企業(yè)來說，時間就是生命，如何快速擁有數(shù)十個乃至上百個具有潛力的仿制藥品是制勝未來的關(guān)鍵，如果僅依賴既有的研發(fā)團(tuán)隊顯然不夠。要考慮對既有的研發(fā)團(tuán)隊做快速且大規(guī)模的擴張，成立或強化戰(zhàn)略投資部圍繞企業(yè)戰(zhàn)略在全球市場搜羅購買仿制藥。

對于既有的研發(fā)團(tuán)隊，要考慮現(xiàn)有研發(fā)負(fù)責(zé)人是否具備帶領(lǐng)更大規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊的能力，如果不具備，通過更創(chuàng)新的組織架構(gòu)設(shè)計來實現(xiàn)規(guī)?；ň唧w手段如將研發(fā)團(tuán)隊按照具體研發(fā)技術(shù)如生物藥、化藥或者按照研發(fā)方向如糖尿病、腫瘤等進(jìn)行劃分，還可以將新的研發(fā)領(lǐng)域按照公司化體制來運作，不同的研發(fā)團(tuán)隊之間形成賽馬機制，充分激發(fā)團(tuán)隊的競爭意識）。

無論選擇何種戰(zhàn)略，老板的親力親為是成功的最重要保障。帶有時代緊迫感的轉(zhuǎn)型本來就很難，就好比開著飛機換引擎，既有的業(yè)務(wù)引擎要高速推動公司向前跑，又要重新裝上更具前景的新商業(yè)模式引擎，沒有老板的親自參與，就是十死無生的局。

更大膽地運用資本

新研發(fā)時代與舊研發(fā)時代最大的兩點不同一是知識的傳播速度大大的加快，帶來的好處是醫(yī)藥BD、戰(zhàn)略、研發(fā)等人才供給都在大幅增加，有利于上述人才策略的落地；另一個則是資本的深度參與。新時代的研發(fā)企業(yè)典型如君實生物，2012年底才注冊，到今天即將有產(chǎn)品上市就成功在港股上市，上市前還進(jìn)行了多輪融資，單2015年以來就從機構(gòu)股東處融資18億元，用以支撐公司的研發(fā)投入。百濟神州、再鼎醫(yī)藥、復(fù)宏漢霖等莫不如此。

仿制藥企在進(jìn)行規(guī)?；瘎?chuàng)新藥物的研發(fā)投入時如果采用量入為出的方式，研發(fā)周期會拉得很長，能夠同時進(jìn)行研發(fā)的產(chǎn)品個數(shù)也會受到限制，在人才聘用上也放不開手腳。諸多因素制約，出成績就慢，一不小心容易錯過時間窗口。

大家都在嘗試用資本手段加速研發(fā)，新的速度已經(jīng)成為基線，不會利用資本的企業(yè)就會吃虧。

融資還能幫助企業(yè)對接更多的資源，投資新藥的資本通常在新藥研發(fā)領(lǐng)域有廣泛的人脈資源，在關(guān)鍵人才的遴選上、在新藥的審批等環(huán)節(jié)都能助力。當(dāng)然，世事無絕對，如果老板對未來有清晰的格局規(guī)劃，對行業(yè)也充分的認(rèn)識，資金實力也足夠支撐，需不需要融資倒未必，最怕的是當(dāng)家人不懂資本，不會用資本，又不肯去學(xué)或?qū)W得太慢，最后的成功就具有隨機性。

瞄準(zhǔn)做大仿制藥廠的藥企，需要資本借力，量入為出的錢只夠常規(guī)發(fā)展，非常時期需要非常規(guī)的發(fā)展速度，資本與資源能幫助加速。該選用什么樣的資本，如何保障企業(yè)發(fā)展的控制權(quán)等，也需要多加考量。