前言：面對被迫降價棄標，我們該實施絕地反擊，還是一味等死？

筆者第一句話：不要無奈等死好不好？

本來這篇文章有很多要寫的，筆者原想能務必詳盡，但依筆者對國內藥企行事效率多年的了解來看，覺著是來不及了。什么來不及？娓娓（指說話好聽）道來來不及，都火燒屁股了還要再等什么？討論分析什么？奮起自救，絕地反擊是當下不二之選。若廠家能看到此文，有意實施，那我們再坐下來詳談。

言歸正傳，讓我們來看看當下正在上演的一幕幕困局。在降價大刀霍霍，分類采購、二次議價連番“痛撕”之下，不少原臨床處方藥企，尤其是招商代理模式的廠家，在面臨產品突X降價空間盡損又無力回天的情況下，為保全其它市場的存活，不得不忍痛棄標，但接下來怎么辦？

筆者認為肯定是不能光忍著痛，一味寄希望于通過其它還能中標銷售的市場增量，或臨時“跨界”作為來填這個坑吧？現在藥品招標議價全國山河一片“黑”，企業(yè)還能丟得起幾個市場，又能拆多少東X來補西X？其它醫(yī)藥跨界之舉前景更不明朗。唯一靠譜的是坊間都在言“剩者為王”。但該如何做才能成為最后的勝出者？下面呈上筆者的破局建議，雖是概括但保證全是干貨。

一、招募KA開辟連鎖確保老顧客不丟

雖然忍痛棄標，醫(yī)院不能銷售了，但一定要看到，多年下來市場上巳形成了一幫指名購買的老患者，這些老患者一直支撐著市場半壁江山，這是廠家真正多年打拼下來的市場資源，因為患者服藥巳成習慣，有一定忠誠度，在即使受臨床醫(yī)師強制換藥影響下，也有個遞減速的周期。即然有這樣能支撐半壁江山銷售的消費群體在，就絕不能因原醫(yī)院停售，而導致這群體因買不到藥而流失，白白浪費了這么多年的投入和培育。

因此，前述廠家要趕緊X住這不多的時間，立即根據原銷醫(yī)院布點情況，迅速開展實地走訪調查，按離原銷醫(yī)院最近原則，立即將離該醫(yī)院最近連鎖藥店納入鎖定名單，并快速招募具有與該鎖定連鎖藥房總部相關人脈資源和合作經驗的KA經理（此處指負責連鎖進店談判客情維護的經理），將原在醫(yī)院內銷售的產品迅速鋪進前述鎖定的門店，獲取最優(yōu)越的展示位如”堆頭“或最好的陳列面，并在店外設置醒目的吊牌，易拉寶，海報等配合店內堆頭或陳列貨架等對產品予以最大暴光度的展示，此階段以“促成老患者能看得到找得到，維價和終端不攔截”為主開展工作。詳盡的實施路徑、方法、手段、要點此處先略過。

二、設立機動小分隊定點宣傳引導購藥

光把產品放進藥店不夠，考慮到門店不一定都能緊密圍繞在醫(yī)院附近，所以要組建臨時街頭宣傳小分隊，定點在原銷醫(yī)院主要交通咽喉要道，特別是緊盯從原銷科室出來的患者，利用“夾報”等規(guī)避城市管理的宣傳工具，向就診患者宣傳指引原院內產品現在指定銷售點。此階段定點宣傳引導時間不能低于3個月，達到預定目標后即可轉崗至銷售。其中的實施細節(jié)也先略過。

三、組織原醫(yī)院代表接續(xù)臨床客情確保“學術”不倒

降價與原處方醫(yī)師無關，但客觀上其原處方習慣也會受到一定影響，換藥不是一個說換就立馬換的事，特別更改需長期用藥或慢病患者的處方，醫(yī)師必需首要考慮替代藥物潛在安全風險及等到效性，而且確經患者長期使用觀察療效穩(wěn)定、安全的藥物，醫(yī)師是并不愿意去更換的。

因此廠家要利用這種客觀規(guī)律，想盡辦法聯絡、組織原負責該醫(yī)院代表，繼續(xù)做客情維護工作，當然原費用肯定要降，此為客觀原因造在成，醫(yī)師大多能夠理解，但其肯定不能接受。

能促使其接受繼續(xù)作處方影響的原因，是完成了前述兩步驟，患者只要還能買到信任的藥品，就會對醫(yī)師換藥行為提出質疑，而醫(yī)師在沒有臨床上客觀換藥的理由，是不能僅因醫(yī)院無銷售而強行給患者換藥的。此步驟即僅可能保持了原處方影響力，也因這處方影響力，給予了廠家與連鎖在開展進店、價格、宣傳配合等談判時的足夠話語權，此為重中之重，詳盡方法暫不展述。

四、選聘良才，啟動營銷轉型，雙事業(yè)部運作，全力拓展第三終端

在第三步實施順利的前提下，要重新制定符合第三終端操作的營銷模式，并同時啟動對原銷售隊伍的改造轉型。原處方招商或推廣隊伍的轉型欲得于順利實施，原則比較殘酷，就八個字“物競天折、適者生存”。企業(yè)在積極開展市場自救的情況下，無法顧及或等待原銷售隊伍中具體個人的適應過渡，快速跟上隊伍是唯一生存法則。但在轉型中仍要注意把握適當的進度，接受一定的彈性。幫助老員工成功轉型是企業(yè)首選，畢竟對企業(yè)的忠誠度和適應性不是重新招募新員工能一下解決的，積極跟上發(fā)展的老員工永遠是企業(yè)最大的財富，所以幫助老員工順利轉型是企業(yè)必需充分權衡考慮的。

我們發(fā)現在轉型中往往最難于突破自我順應企業(yè)轉型需要的，不是普通員工而是各級管理者。因此為避免過程中因人產生的不可控風險，筆者的建議是在幫助原管理干部轉型的同時，采取雙事業(yè)部運作，選聘有豐富第三終端操盤經驗和快速實施能力的管理者，從原銷售隊伍中選擇工作時間相對不長，年輕化的人員交于其另建一支銷售拓展隊伍，給予充分授權和靈活用人制度，通過其直接實施新的營銷模式，全力開拓第三終端，利用原銷醫(yī)院持續(xù)的“軟處方”行為所帶來的學術影響力，順利切入、轉換到第三終端，實現在同一區(qū)域另一細分市場的全面銷售。

第三終端定義各廠家略有不同，但筆者在此強調所指的第三終端開拓重點是社區(qū)服務中心、門診。此處未盡之言后續(xù)詳述。

五、單一轉型注定失敗，整體同步改造方保成功

俗語說兵馬未動糧草先行。若改造轉型只限定在銷售組織，那轉型必敗無異。筆者多年實操中發(fā)現，銷售隊伍的轉型雖有難度，但若無財務、人事、后勤、生產、物流、倉儲的同步改造轉型，基本會以失敗收場。

醫(yī)院臨床我們通稱為第一終端，其操作對上述部門的匹配要求與第三終端截然不同。原為滿足、服務臨床處方銷售而制定的所有生產、后勤支持部門工作職責，流程，崗位、人員設置及考核模式與權重等，是絕不能照搬沿用到第三終端上的。

例如處方藥招商代理制下財務部門巳習慣了先款后貨的制度流程，面對第三終端啟動后突然出現的壓批結款或實銷實結，是非?？咕芎筒贿m應的，特別是原制定的財務流程就會將事和人卡在那里動彈力不了，究其原因都是按章辦事誰都沒錯。筆者就親見過很多因此導致整個轉型停滯，企業(yè)陷入各部門工作停滯，部門與管理層間相互扯皮、推諉，引發(fā)員工離職潮的慘痛教訓。意識不到此重要性并積極實施整體改造，那敗局巳定。

六，廣開言路，察納雅言，要破局先要走出去

上述種種風險如何規(guī)避？我們如何立即開展積極穩(wěn)妥的自救、絕地反擊開辟另一廣闊市場讓企業(yè)得于持續(xù)發(fā)展壯大下去？危機來臨并不可怕，怕的是神經斷裂的閉目塞聽和無動于衷。如本文剛巧進入正面臨此困局企業(yè)高層的眼界，并正需建言此局該如何破解，那就該廣開言路先走出去，多聽聽外面的聲音，而不是依舊關起門來繼續(xù)。危機當前容不得半點遲疑拖延，企業(yè)若真能察納雅言有心破局，相信包括筆者在內均愿意知無不言言無不盡。