為什么醫(yī)藥企業(yè)跨界進入食品、飲料等快消品行業(yè)如此熱情？其實不過是國家大健康產業(yè)的引導，加上醫(yī)藥企業(yè)生產食品、飲料和如洗發(fā)液等快消品非常容易，而藥企進入醫(yī)療領域則需要較為龐大的資金實力和較高的經營能力。

貴州某藥企投資了近4億元跨界推出的飲品“愛透”，面市后市場反響卻不好。由于膠原蛋白問題被頻頻曝光，“愛透”項目無法持續(xù)，被變更為中藥飲片項目。

醫(yī)藥企業(yè)跨界經營轉型，失敗者居多，對很多案例分析后，第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為主要是以下原因：

（1）藥品經營是政策性市場，依靠藥企的政府關系、銷售人員的客情關系，加上資金、操作空間開路，很多事情都可以搞定。但在快消品市場上，這些都不起作用，需要更多的品牌知名度美譽度、市場覆蓋、價格優(yōu)勢、產品質量、產品適應性等，而這些，都是藥企不擅長的。

（2）跨界后新進入領域的運營團隊還是藥企的人，尤其是高層，基本都是藥企指派的，用藥品的經營思路去經營快消品，肯定碰壁。

（3）跨界經營的產品與藥企的主業(yè)產品沒有關聯(lián)性，讓消費者很難引起品牌聯(lián)想。幾乎就是新建的品牌，這讓消費者很難愿意買賬。比如云南白藥經營云南白藥牙膏就可以成功，但經營養(yǎng)元青洗發(fā)液就難以成功，原因很簡單，就是牙膏具有止血功效，這與云南白藥吻合，可以產生明晰的品牌聯(lián)想。

藥企跨界經營，應該從自身的主業(yè)出發(fā)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，找到精準的跨界產品和自身主業(yè)產品的交叉點，并對新進入行業(yè)的市場運作和營銷模式有徹底的了解。同時，最好采用財務管控甚至戰(zhàn)略管控的手段來管理新進入產業(yè)，讓內行管理和決策，不能發(fā)生外行指導內行的事情。

很多藥企不去做市場分析調研，不去整合和分析自身資源，不做市場定位，就進行品牌跨界，結果藥企原有的品牌資源被不斷稀釋。一旦不能實現(xiàn)跨界的成功，影響主營業(yè)務的發(fā)展，最終賠了夫人又折兵。

      那么藥企跨界轉型，如何才能成功呢？

醫(yī)藥企業(yè)經過多年傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展思維的束縛，已經對既往經驗有著嚴重的依賴性，所以，在構建新的發(fā)展戰(zhàn)略上很難有突破。即使戰(zhàn)略方向對了，但在戰(zhàn)略路徑選擇和戰(zhàn)略實施上，既往的經驗還是有嚴重的影響，這導致很多跨界戰(zhàn)略的失敗。

第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為，藥企最大的限制經驗就是到目前為止，還沒有真正去接觸消費者，不知道消費者的真正需求，不了解消費者對藥品的感受。其實，消費者購買為了解決病痛的折磨需要一個解決方案，而不僅僅是購買藥品這么簡單。我們的藥企并沒有給出解決方案，而是把這個最重要的工作交付給了醫(yī)生或者零售藥店，但醫(yī)生或者零售藥店的解決方案并沒有凸出藥企的產品。

所以，如果不從更深層次去理解消費者的真正用藥需求，并以更為深度的方式讓消費者獲得更好的更專業(yè)的解決方案，我們就永遠受限于渠道和終端，永遠為醫(yī)生和終端生產產品，永遠不能構建龐大的客戶群體，從而永遠喪失經營的控制權。

藥企真正的跨界，就是用最專業(yè)的方式，為主業(yè)所覆蓋的消費群體提供最專業(yè)、最有效的解決方案。

以高血壓為例，消費者真正的需求并不是購買降壓藥，而是希望讓血壓始終處于合理的范圍，那么有效、持久、副作用小、健康就是消費者真正的需求。如果我們有一整套的專業(yè)解決方案，并提供更多的非藥品的產品，以滿足各類消費者的各種需求，那么，我們就可以建立針對某一疾病的龐大產品群。

 藥品無與倫比的競爭力，來自我們對藥品注入的系統(tǒng)增值服務。我們不是賣藥品的，而是為消費者解決疾患問題的，這也是未來藥企競爭的關鍵所在。

上述的一切，都是藥企對藥品重新定位，滿足消費者的實際需求，對產品群和增值服務不斷升級組合，這就是真正意義上的跨界轉型，區(qū)別與現(xiàn)實中一些藥企毫無規(guī)劃的跨界。

所以，藥企跨界轉型成功的關鍵，都是來自于滿足消費者的真實需求。我們必須根據(jù)藥企自身的資源和特質，構建跨界成功的基因，以保證我們在跨界的路途上順風順水。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊創(chuàng)始人，轉載請注明作者及出處

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