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<TD style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 16px" align=middle>藥品供應商，靠什么化解零供沖突</TD></TR>
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<P>    在終端環(huán)境越來越錯綜復雜的市場環(huán)境下，藥品供應商若依然抱著傳統(tǒng)的營銷思維不放，其結果只能是搬著石頭砸自己的腳。供應商不以新眼光和新姿態(tài)與賣場全面互動，矛盾自然也會隨之而來。
<P>    知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝，這是最基本的商業(yè)原則--在尚不清楚對方的真實情況時，就展開商業(yè)合作，吃虧的事就在所難免了。為什么現(xiàn)在的藥品零供（零售商與供應商）矛盾和糾紛這么多，問題可能就在這里，或者更進一步說，是出在供應商不肯細致地學習和研究零售市場終端這一點上。
<P>    <B>現(xiàn)場：賣場沖突事件背后</B>
<P>    前不久，某著名臺資醫(yī)藥連鎖賣場在東北地區(qū)的一個分店，因與供應商之間存在賬款拖欠問題，導致雙方矛盾激化，數(shù)十位藥品供應商圍坐在該賣場門前，拉出“不良賣場，拖欠貨款”、“還我血汗錢”的橫幅，部分供應商還與賣場的保安發(fā)生了更嚴重的沖突。
<P>    從事件本身來看，表面上是供應商吃了虧，但是，并不表示供應商自身不存在任何問題。筆者認為，首先供應商應該對自己的某些行為提出疑問：
<P>    第一，供應商清楚自己的賬款被拖欠的真正原因嗎?
<P>    第二， 在與賣場合作前，供應商考慮過結算問題嗎？有預防措施嗎？
<P>    第三， 除了在賣場門口“示威”這樣的舉措外，就沒有更好的辦法來解決回款問題了嗎？
<P>    顯然，藥品供應商在推動產品在賣場的銷售時，并沒有仔細考慮以上問題，對賣場的真正、深刻了解，在這里是缺位的。
<P>    根據(jù)筆者的經驗，一般來說，有九成以上的供應商（經銷商）是在對藥品賣場一知半解的情況下就開始了與對方的合作。知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝，這是最基本的商業(yè)原則--在尚不清楚對方的真實情況時，就展開商業(yè)合作，吃虧的事就在所難免了。為什么現(xiàn)在的藥品零供（零售商與供應商）矛盾和糾紛這么多，問題可能就在這里，或者更進一步說，是出在供應商不肯細致地學習和研究零售市場終端這一點上。
<P>    <B>剖析一：復雜的終端形態(tài)
<P>    高層：贏利模式千差萬別</B>
<P>    現(xiàn)代藥品零售業(yè)?簡稱賣場?已經是一個漸趨科學化的商業(yè)機構，雖然其最終目的是贏利，但各個賣場賺取利潤的方式各不相同。從表面上看，藥店等終端賣場是通過藥品銷售來獲取利潤的，但事實上，這只是賣場獲取利潤的一種最簡單的形式而已。目前，我國的藥品銷售渠道日趨多元化，除了零售藥店之外，許多大型的藥品超市也建立起來了。所以，了解這些零售機構的贏利模式顯得十分必要。就目前來看，我國的藥品零售商所依靠的贏利模式主要有以下幾種：
<P>    Ａ：賺取藥品零售的差價利潤。這是賣場最簡單也是最基本的一種贏利模式；
<P>    Ｂ：利用眾多供應商的結算賬期，賺取現(xiàn)金流，為集團內的其他產業(yè)提供資金周轉服務；
<P>    Ｃ：提前購買賣場附近的物業(yè)，利用賣場所具備的客流提升功能，炒熱附近的房產價格，再將前期購進的房產物業(yè)賣出，賺取房地產的增值利潤；
<P>    Ｄ：將商品的零售利潤作為賣場的運行成本，重點以供應商交納的各項銷售費用作為贏利來源；
<P>    Ｅ：利用零售業(yè)自身的優(yōu)勢對某些高利潤產品進行研究，然后對外進行委托生產，發(fā)展到一定程度后，直接進入生產領域，實現(xiàn)由零售商向生產商的轉變。
<P>    Ｆ：吸引更多新藥品進入賣場，并相應地收取較高入場費用，等到產品沒有油水可榨時，就將其轟出門。
<P>    供應商與賣場進行合作，首先一定要掌握其贏利方式。若這家藥品賣場以賺取現(xiàn)金流為主來實現(xiàn)盈利，那么就要特別留意在賬期這一問題上的談判；若是重點靠賺取供應商銷售費用的賣場，就要留意入場費用方面的合作條款；若賣場把贏利重心放在房地產增值和進入生產領域方面的話，那么，供應商就完全可以從另外的角度與賣場展開合作。
<P>    <B>中低層：工作目標各異</B>
<P>    當然，藥品賣場的贏利模式只是賣場高層的行動指導方針，作為供應商，與賣場高層打交道的機會畢竟較少?主要還是靠與賣場中低層人員的交往來加強合作。這時要注意的是，賣場的中低層部門有著與高層不一樣的工作目標，如采購部門關心商品的完整性以及各商品類別的贏利率，運營部門關心商品的價格競爭力和單價，柜面部門則關心藥品的供應及時性、損壞率和被盜狀況。從部門的工作目標再向下延伸至個人的目標取向，也會存在不少差異，賣場對員工的考核也主要是從商品利潤、商品面完整性、銷售費用收取額度等多個不同的方面進行的。
<P>    所以，賣場的高層、部門、員工都存在著有差別的工作目標，而當前絕大多數(shù)經銷商對賣場的看法卻過于單一，用僅有的一種模式來應對各種類型的藥品賣場。在這種情況下，供應商處處碰壁吃虧，也就是很正常的事了。我們舉個很簡單的例子?就是關于數(shù)據(jù)的運用。規(guī)模越大的賣場對商業(yè)數(shù)據(jù)越重視，核心收費標準也好，對商品與供應商的評判也好，都是依靠數(shù)據(jù)說話的，而經銷商卻極少看重這些數(shù)據(jù)，大多數(shù)時候只會向賣場的采購部門抱怨、倒苦水，甚至威脅，這些都是沒有用的，真正對合作談判有促進作用的，還是數(shù)據(jù)及相關分析結果。但是，實際上，很少有供應商具備數(shù)據(jù)分析的能力。