隨著六西格瑪管理戰(zhàn)略在中國認知度的不斷提升，越來越多的企業(yè)開始認真思考在本企業(yè)中實施六西格瑪以突破性地改善經營業(yè)績和競爭力。

　　六西格瑪管理戰(zhàn)略的實施是一個至上而下的變革，其成功的關鍵因素在于高層領導一如既往推進變革的勇氣和決心。由于六西格瑪所倡導的領導才能在很多方面與我們所熟悉的領導方法、行為和模式不兼容，所以領導力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功實施的前提。

　　領導力或領導才能是一種影響團隊實現其目標的綜合能力和行為。請注意，我們這里用的是"影響"，而不是"帶領"、"推動"或"管理"等。這在六西格瑪戰(zhàn)略中尤其重要，因為六西格瑪的成功有賴于組織中每一位成員的參與和行為的改變，那種靠"帶領"、"推動"或"管理"來推進的變革是沒有生命力的。

　　這里我們似乎陷進了一個悖論，一方面六西格瑪是至上而下的變革，可另外一方面高層領導又不能"帶領"或"推動"這一變革？問題的關鍵恰恰出在對領導力的理解上。那么，高層領導又該如何通過"影響"來推進六西格瑪的實施呢？這就是本文要討論的六西格瑪所需要的領導力。

　　具體來說，六西格瑪需要的領導力體現在如下方面。

　　1.為組織確立實施六西格瑪的遠景的能力

　　這是一切有效的領導力要做的第一件事，即為組織實施六西格瑪確立一個令人激動、奮發(fā)的遠景。同時為組織注入一種歸屬感。

　　2.首創(chuàng)性

　　首創(chuàng)性就是在沒有上級介入的情況下能夠做出決策并為此承擔責任的行為，這是在六西格瑪的實施中從上到下都需要的行為。六西格瑪追求的是完美，如果沒有首創(chuàng)性，完美無法實現。

　　3.教練

　　教練的能力就是對團隊成員的激勵、提供幫助和解答疑難的能力。這與我們所熟悉的上級對下級發(fā)號施令、作指示的領導方式截然不同。六西格瑪需要領導者從管理轉為教練。當然，對領導者的能力和素質要求就更高了。

　　4.無邊界行為

　　六西格瑪著眼于流程的改善，以流程的優(yōu)化來提高企業(yè)的業(yè)績和競爭力。流程是跨功能部門的，而部門的界限往往成為組織效率低下、重復工作和決策緩慢的原因。另外，企業(yè)還有一種把自己同供應商、客戶割裂開來的邊界行為，企業(yè)的業(yè)務流程僅僅局限于企業(yè)內部，這種思維無法真正做到完美滿足客戶需求。另外一個重要的邊界就是上、下級的界限，這也是對六西格瑪的實施十分有害的。因為推進六西格瑪改善的黑帶、綠帶們沒有任何職務，這種組織中的上、下邊界將嚴重妨礙他們的流程改善工作。另外，如果黑帶、綠帶們在心理上仍然有對上級的恐懼，他們將無法推進有效的變革。

　　5.嚴謹和基于數據的決策

　　許多企業(yè)領導者習慣了粗放式的管理，具體來說就是不嚴謹、表面化管理行為。顯然，這與基于事實和數據的六西格瑪管理是不兼容的，很難想象粗放式的管理行為能領導六西格瑪的成功實施。

　　總結起來說，六西格瑪需要我們的企業(yè)領導人做好四件事：

　　1、Commitment：即承諾，要沒有歧義地向全公司表明實施變革的決心和目的。

　　2、Ownership：即擁有，高層領導要為在組織中實施六西格瑪的成功與否負完全的責任。

　　3、Leadership；即領導力，要在所有層領導提倡上述的領導力行為。

　　4、Action：即行動，六西格瑪是關于行動的管理戰(zhàn)略。行動就是認認真真地改善那些缺陷、追求完美。

　　最后，六西格瑪可能是公司推廣的最為持久和深遠的戰(zhàn)略舉措。一旦領導層做出了實施的決定，那就意味著組織踏上了一條無情地追求卓越的道路。任何半途而廢或失敗都會使得領導層喪失在組織成員中的誠信。所以在做出實施決策之前，領導層一定要深思熟慮，要有強烈的變革的理由和對變革可能帶來的風險作周密的研究并制定防范措施。千萬不要人云亦云或頭腦發(fā)熱式的趕浪潮。