核心提示： 2010年,中國醫(yī)藥流通企業(yè)加快聯(lián)合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多數(shù)企業(yè)家認(rèn)為,聯(lián)合兼并是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大助推力,甚至堅(jiān)定地認(rèn)為,企業(yè)巨頭來源于兼并重組;其二,中國政府積極倡導(dǎo)企業(yè)做大、建立醫(yī)藥流通主渠道;其三,市場競爭激烈,優(yōu)勝劣汰,迫使眾多中小企業(yè)
酒席上,常有議論東北人喝酒用一個(gè)“虎”字,說“未必”因?yàn)榫屏孔銐虼?只是因?yàn)?ldquo;敢喝”。近年來,虎越來越成為稀有動(dòng)物,數(shù)量少了,但并沒有表現(xiàn)出“王”者風(fēng)范;歷史證明,“虎”是一種貌似強(qiáng)大實(shí)則瀕危的物種。2010年是十二生肖的“虎”年,醫(yī)藥流通行業(yè)的并購也表現(xiàn)了相似的特點(diǎn):大企業(yè)并購虎虎生威,有銳不可擋之勢頭,于是乎,醫(yī)藥流通行業(yè)三大“王”五大“霸”的皇冕議論見諸坊間。
2011年是兔年,兔爺?shù)奶攸c(diǎn)是擅“跳”,民間說:“兔爺一跳十八根垅”。兔爺何以善跳?不跳就沒有活路!于是煉就了“跨越式”前進(jìn)的大本事,保持了繁衍能力極強(qiáng)的自然屬性,兔爺成為遍食世界、生存能力極強(qiáng)的物種。醫(yī)藥流通行業(yè)當(dāng)今正面臨著“中國發(fā)展模式探索”、“醫(yī)療體制改革推進(jìn)”、“信息化應(yīng)用技術(shù)沖擊”等關(guān)乎市場格局的三大因素影響,對流通企業(yè)來說,所面臨的挑戰(zhàn)是歷史性的,發(fā)展機(jī)遇也前所未有。在“跨越式”提升為特點(diǎn)的兔年,能否適應(yīng)“兔爺”習(xí)性而與時(shí)偕行?具體到“如何判斷戰(zhàn)略環(huán)境的變化,選準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),從哪個(gè)方向、如何實(shí)現(xiàn)跨越”將成為流通業(yè)虎王乃至流通業(yè)追求基業(yè)常青的企業(yè)家們必須重視的現(xiàn)實(shí)問題。
2010,在國藥、上藥、華潤三大巨頭的領(lǐng)銜下,中國的醫(yī)藥流通領(lǐng)域掀起了閃電般的并購高潮,從媒體的公開信息中,筆者粗略統(tǒng)計(jì)了一下,全年的各大兼并重組案例達(dá)到了20宗。
從這20宗的并購案例大致可以看出以下六個(gè)現(xiàn)象:其一,2010年醫(yī)藥流通并購主體基本是國企;其二,大企業(yè)角逐區(qū)域性戰(zhàn)略資源布局;其三,大企業(yè)并購仍然以省級(jí)龍頭醫(yī)藥商業(yè)為主要對象;其四,外資進(jìn)入醫(yī)藥流通行業(yè)已經(jīng)不滿足于簡單的參股;其五,有錢;其六,敢干。
虎年醫(yī)藥流通并購“蘋什么”
2010年,中國醫(yī)藥流通企業(yè)加快聯(lián)合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多數(shù)企業(yè)家認(rèn)為,聯(lián)合兼并是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大助推力,甚至堅(jiān)定地認(rèn)為,企業(yè)巨頭來源于兼并重組;其二,中國政府積極倡導(dǎo)企業(yè)做大、建立醫(yī)藥流通主渠道;其三,市場競爭激烈,優(yōu)勝劣汰,迫使眾多中小企業(yè)放棄主權(quán)。
并購,不僅僅是因?yàn)橘Y金實(shí)力大小,對于并購相關(guān)的雙方,還有一個(gè)相互意愿的問題。對收購方來說,首先是對醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展方向的清晰認(rèn)識(shí);其次是自身戰(zhàn)略發(fā)展的資源格局需要;其三是對并購之后的發(fā)展有足夠的自信。而對出售方來說,可能是對行業(yè)發(fā)展方向認(rèn)識(shí)悲觀,或者自身發(fā)展對醫(yī)藥流通資源的依賴性下降,也可能是感覺自身資源和能力不足以維系市場競爭地位。
總之,理論上說,并購者從戰(zhàn)略上應(yīng)該是“堅(jiān)信醫(yī)藥流通行業(yè)的發(fā)展前景的”,從能力上應(yīng)該是“堅(jiān)信可以將并購資源提升發(fā)展態(tài)勢的”,從空間上應(yīng)該是“相信未來的競爭地位的”。一切并購的初衷,都是建立在類似這樣美好的愿望之上。但縱觀古今,橫看兼并重組的發(fā)展史,不論是政治的“山寨與山寨之間”的征服、“國家與國家之間”的整合、還是經(jīng)濟(jì)界企業(yè)與企業(yè)之間的兼并重組,可以得出這樣的接近真理的結(jié)論:兼并后獲得預(yù)期成長的企業(yè)數(shù)量小于兼并后衰落的企業(yè)數(shù)量;靠簡單兼并重組成長的大企業(yè)數(shù)量,遠(yuǎn)小于以自身優(yōu)勢為主不斷發(fā)展的企業(yè)數(shù)量。
從雀巢公司、麥當(dāng)勞、IBM、輝瑞等大公司的成長來看,他們的成長過程中,也有兼并,類似這些卓越企業(yè)的兼并重組成功,都有一個(gè)核心特點(diǎn):他們都以優(yōu)先建立的核心競爭力為前提。一切并購大多考慮的是自身核心競爭資源與能力的釋放,或者為彌補(bǔ)自身核心資源與能力建設(shè)的不足,總是在圍繞“核心競爭資源和競爭力”做文章,而不是簡單的“企業(yè)規(guī)模”和“市場占位”。
“規(guī)模、市場占位”與“核心資源、能力”在兼并重組過程中是兩種不同的著力點(diǎn)。從時(shí)間上看,2010年流通行業(yè)的并購大動(dòng)作頻繁;從并購價(jià)格上看,從PE的6倍、8倍、15倍一直到了年末有并購案的價(jià)格竟然高到讓人看不懂。其價(jià)格上升程度,有不亞于“蒜你狠”和“蘋什么”的發(fā)展之勢。
超頻超規(guī)模并購下的三大隱憂
從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上講,企業(yè)發(fā)展就是圍繞目標(biāo)在“資源、機(jī)會(huì)與能力”之間平衡的基礎(chǔ)上,尋求突破之道的過程。企業(yè)并購對象不是古董收藏,古董收藏只要考慮到未來的價(jià)值趨勢,就可以決定是否收購,收購之后妥善保存就可以了。而收購來的企業(yè),每一時(shí)刻都如嗷嗷待哺的嬰兒,沒有哺育能力,缺乏引導(dǎo)發(fā)展的戰(zhàn)略空間,并購就是風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)前的并購主體特征來看,虎年醫(yī)藥流通行業(yè)并購有三大隱憂。
第一大隱憂:如何應(yīng)對新技術(shù)引領(lǐng)的行業(yè)變革趨勢
當(dāng)前,對醫(yī)藥流通行業(yè)影響較大的新技術(shù)包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和管理技術(shù)。影響醫(yī)藥流通行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沒有疆界,目前有兩大萌芽現(xiàn)象值得傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)高度關(guān)注。其一是網(wǎng)上藥房,將演變?yōu)榉翘幏剿?ldquo;制造商——儲(chǔ)備庫——消費(fèi)者”的創(chuàng)新平臺(tái),消費(fèi)者通過電腦點(diǎn)擊確認(rèn)定單,專業(yè)物流商將產(chǎn)品直接送達(dá)消費(fèi)者手上。在這個(gè)模式下,醫(yī)藥流通企業(yè)的價(jià)值在哪里?醫(yī)藥流通企業(yè)提供的價(jià)值可以被誰替換?和競爭者比,(主要指專業(yè)物流公司)你有突出優(yōu)勢嗎?
其二是醫(yī)藥集中交易網(wǎng)絡(luò)會(huì)所。如重慶市政府正在推行試點(diǎn)的藥交所模式,在陽光電子交易平臺(tái)上,制造商產(chǎn)品掛網(wǎng),醫(yī)院通過電子平臺(tái)下定單,由生產(chǎn)廠家直接對醫(yī)院開票,第三方結(jié)算,生產(chǎn)廠家直接配送或委托第三方物流配送。這種以處方藥交易為主的模式推行起來與現(xiàn)實(shí)之間有一定的距離,但可以看出,在減少流通環(huán)節(jié)、降低成本、提升效率、加強(qiáng)監(jiān)管方面有它的實(shí)用價(jià)值。歷史證明,實(shí)用價(jià)值是主導(dǎo)趨勢的核心力量。這種趨勢如果得以發(fā)展,傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)在其中的價(jià)值表現(xiàn)在哪里?將和誰去競爭?你的優(yōu)勢與競爭者相比差異性在哪里?
Tags：醫(yī)藥企業(yè) 藥品 醫(yī)藥流通
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