我國(guó)大量的中小企業(yè)，其生產(chǎn)方式和管理方式還處在100年前的“泰勒時(shí)代”。它們沒(méi)有規(guī)范的生產(chǎn)流程、技術(shù)資料、獎(jiǎng)懲措施，只憑經(jīng)驗(yàn)在買(mǎi)物料、領(lǐng)物料、加工物料。部門(mén)與部門(mén)之間，崗位與崗位之間沒(méi)有緊密的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的組織化程度之低，讓你只能用“一盤(pán)散沙”去形容。為了避免中小企業(yè)少走粗放經(jīng)營(yíng)的彎路，實(shí)現(xiàn)更好、更快的持續(xù)發(fā)展。我們將中小企業(yè)成功發(fā)展模式歸納為以下三種類(lèi)型：

　　一是配套型中小企業(yè)

　　為核心企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)配套服務(wù)，位于核心企業(yè)上下游的中小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)盡管與核心企業(yè)保持相對(duì)獨(dú)立的關(guān)系，但是這類(lèi)中小企業(yè)通過(guò)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，更易于獲得良好的成長(zhǎng)性。

　　二是集聚型中小企業(yè)

　　主要指產(chǎn)業(yè)集群或?qū)I(yè)化市場(chǎng)內(nèi)的中小企業(yè)。發(fā)展較好的產(chǎn)業(yè)集群或?qū)I(yè)化市場(chǎng)，在產(chǎn)業(yè)政策、資源配置、技術(shù)、人才、信息等方面能夠得到更多的保障和支持，可以有效彌補(bǔ)單個(gè)中小企業(yè)的不足，從而使集聚內(nèi)的中小企業(yè)獲得更好的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性。

　　三是科技創(chuàng)新型中小企業(yè)中博小企銳業(yè)成管功模理式與在經(jīng)營(yíng)線突圍。

　　指符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)、技術(shù)政策，具有技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主力軍，擁有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國(guó)中小企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)健康調(diào)查報(bào)告》，提出2009年我國(guó)中小企內(nèi)部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6、57，處于“亞健康狀態(tài)”。這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)和68568份定性調(diào)查數(shù)據(jù)，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率5個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析得出的。報(bào)告確定滿(mǎn)分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評(píng)估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對(duì)比而言，對(duì)比國(guó)內(nèi)大企業(yè)，對(duì)比國(guó)外中小企業(yè)，對(duì)比中國(guó)中小企業(yè)的過(guò)去。

　　眼下很多中小企業(yè)紛紛倒下，預(yù)計(jì)下半年會(huì)倒下更多，在這樣一場(chǎng)中小企業(yè)危機(jī)的背后，我們看到的是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和政策環(huán)境的惡化，對(duì)于中小企業(yè)而言，如何經(jīng)營(yíng)突圍、如何做品牌已成為最為迫切的問(wèn)題?？偟母艣r來(lái)說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話(huà)來(lái)形容：壽命短、長(zhǎng)不大!如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短，我國(guó)企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機(jī)問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)重，而危機(jī)及問(wèn)題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)開(kāi)始出現(xiàn)。大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問(wèn)題時(shí)因其組織嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)驗(yàn)豐富，往往能夠從容面對(duì)，成功突破。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對(duì)發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題比較茫然，對(duì)其背后的危險(xiǎn)性也認(rèn)識(shí)不足。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問(wèn)題有哪些？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)與突破呢？著名企管專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為，其主因?yàn)椋?/p>

　　1、缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

　　2、民企發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子?。?/p>

　　3、企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低；

　　4、企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板；

　　5、市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢(qián)為第一目的；

　　6、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重；

　　7、人才匱乏，技術(shù)力量薄弱；產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。

　　著名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)數(shù)量龐大、與市場(chǎng)有著天然的聯(lián)系、極富創(chuàng)新活力，但也存在著許多先天的不足，在發(fā)展過(guò)程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中順利地展翅高飛。中小企業(yè)好比剛孵化出的雛鳥(niǎo)，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴(yán)酷環(huán)境的考驗(yàn)，這在當(dāng)前表現(xiàn)得尤為突出。譚老師表示，破解中小企業(yè)成長(zhǎng)中新的煩惱，需要相應(yīng)地從增強(qiáng)其體質(zhì)和改善其成長(zhǎng)環(huán)境中去尋找新的途徑。

　　比如，中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)重大問(wèn)題就是單純依賴(lài)“跑馬圈地”獲得的粗放式增長(zhǎng)已難以支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)白熱化，降價(jià)促銷(xiāo)常常成為各企業(yè)的終極武器。前一段吧，在一次行業(yè)協(xié)會(huì)的座談會(huì)上，一家有近十年歷史的小企業(yè)老板問(wèn)筆者“譚老師，企業(yè)該先做大還是先做強(qiáng)？”

　　這樣問(wèn)題曾經(jīng)也引發(fā)過(guò)不少人的爭(zhēng)論，而在筆者看來(lái)這種問(wèn)題應(yīng)該屬于無(wú)聊的范疇，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是風(fēng)景年年依舊，既不大也不強(qiáng)，難道是因?yàn)椴恢撟龃筮€是該做強(qiáng)而影響企業(yè)發(fā)展嗎？所以，當(dāng)筆者反問(wèn)那個(gè)老板“你有沒(méi)有想過(guò)在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在當(dāng)?shù)刈隼洗螅?rdquo;該老板直搖頭說(shuō)“那太難了!”至此，大家應(yīng)該看出這位老板缺了點(diǎn)什么？那就是缺少做大事的心態(tài)或說(shuō)缺少霸氣，連做個(gè)區(qū)域老大都不敢去想的老板，還談什么“強(qiáng)”與“大”呢？

　　言歸正傳，我們今天討論的話(huà)題——首先要明確的是，本文中的中小企業(yè)是指人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小的企業(yè)，說(shuō)的更清楚點(diǎn)就是人少、錢(qián)少、客戶(hù)少，即我們所說(shuō)的三小企業(yè)。不管是三小企業(yè)，還是中小企業(yè)——都是一個(gè)模糊的定位，我們有很多數(shù)億規(guī)模的企業(yè)依然把自己當(dāng)成中小企業(yè)，不斷地挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。我們也有沒(méi)有上億的企業(yè)儼然世界500強(qiáng)，淹沒(méi)在復(fù)雜瑣碎之中。關(guān)鍵是怎樣的一種心態(tài)！我們還小，我們還有很長(zhǎng)的一段路要走，時(shí)刻的警醒，沒(méi)有任何包袱，沒(méi)有任何的繁文縟節(jié)，隨時(shí)變革，這就是中小企業(yè)，中小企業(yè)代表了活力和無(wú)限未來(lái)！

　　中國(guó)的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來(lái)幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來(lái)的，在改革開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營(yíng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場(chǎng)中的“快魚(yú)”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命由以前的5、7年縮短到現(xiàn)在的2、4年。那么，我國(guó)中小企業(yè)的壽命為何越來(lái)越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長(zhǎng)中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？著名企管專(zhuān)家譚小芳老師在咨詢(xún)和培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比：

　　中小企業(yè)的特點(diǎn)之一是實(shí)力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。所以在推行績(jī)效管理時(shí)，不可能象大企業(yè)那樣，可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)方案，也不可能投入過(guò)多的時(shí)間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來(lái)有效價(jià)值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)手段實(shí)行“拿來(lái)主義”，但沒(méi)有注意到它的針對(duì)性如何。特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績(jī)效管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的功能。特點(diǎn)之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績(jī)效管理中存在簡(jiǎn)單化、非程序化和專(zhuān)斷化現(xiàn)象，如何利用考評(píng)結(jié)果制定“員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”、“培訓(xùn)計(jì)劃”、“薪酬計(jì)劃”等深層次的問(wèn)題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致績(jī)效管理的效果不好。

　　從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國(guó)的企業(yè)家始終沒(méi)有停止探索的腳步。譚小芳老師認(rèn)為，在中小企業(yè)遍地開(kāi)火的中國(guó)，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式（如SixSigma）搬遷過(guò)來(lái)的作法并沒(méi)有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但譚老師堅(jiān)持認(rèn)為，以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門(mén)的有效工具，通過(guò)目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動(dòng)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對(duì)薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、人才的流動(dòng)性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵(lì)和挑戰(zhàn)性的個(gè)人績(jī)效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁意識(shí)，對(duì)人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級(jí)員工的績(jī)效考核是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)分解為基礎(chǔ)建立起來(lái)的，這是一個(gè)自上而下逐層分解的過(guò)程，可以說(shuō)業(yè)務(wù)層面的績(jī)效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績(jī)效考核的橋梁。

　　三、中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績(jī)效水平低下，急待提高的績(jī)效水平成為實(shí)施績(jī)效考核的內(nèi)在動(dòng)力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　譚老師強(qiáng)調(diào)——中小民企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，擺脫“想當(dāng)初，老子的隊(duì)伍是三五個(gè)人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營(yíng)，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

　　首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。

　　其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)是要建立起企業(yè)管理層決策機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制。既注重計(jì)劃組織，計(jì)劃高于策劃、落實(shí)高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。

　　第三，摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可靠并且忠誠(chéng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價(jià)值。每個(gè)人有每個(gè)人不同的需求，企業(yè)家必須研究團(tuán)隊(duì)成員的需求，正確引導(dǎo)、滿(mǎn)足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個(gè)完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

　　第四，企業(yè)沒(méi)有人，就沒(méi)有一切，而中小民企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。譚小芳老師建議中小企業(yè)實(shí)施“送出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，即加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)，有時(shí)要送出去培訓(xùn)，將對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)。

 　　在商界，可沒(méi)什么“小富即安”的說(shuō)法，你得成為一頭大象!要足夠大，能成功；要足夠健康，能抵擋經(jīng)濟(jì)的起起落落；要足夠強(qiáng)壯，能影響市場(chǎng)；要足夠聰明，能避開(kāi)發(fā)展道路上的陷阱?？傊绻粋€(gè)中小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)注意到了這些問(wèn)題，我不敢說(shuō)它一定會(huì)成功，但至少可以說(shuō)它不會(huì)有很慘痛的失敗。只要突破了這些發(fā)展瓶頸，我們就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步一步地走下去。