在清代，有一位楊時(shí)齋將軍，非常懂得用人，在他手下并沒(méi)有什么了不起的能人，但是其卻可以讓每個(gè)人人盡其才——勇猛性急的人做先鋒，謹(jǐn)慎持重的人督糧草，甚至一些老弱殘兵也都被其充分發(fā)揮所長(zhǎng)，他讓軍中的啞巴做信使去送密信，這樣一來(lái)，啞巴除了傳達(dá)信件外，不會(huì)泄露其它消息；讓瘸子做炮兵，守炮臺(tái)，這樣他們就不會(huì)開(kāi)小差，或臨陣逃走，只會(huì)專心的放好每一炮，以圖消滅更多敵人，使其不會(huì)進(jìn)入自己的陣地殺掉自己；讓聾子做侍從，聾子聽(tīng)不到將軍們議事，就不會(huì)泄露軍機(jī)；對(duì)于盲人，楊時(shí)齋叫他們夜里作為監(jiān)測(cè)敵情的崗哨，讓他們?cè)趦绍娗把?，將耳朵貼在地上，傾聽(tīng)敵陣是否有偷襲的敵人過(guò)來(lái)。因?yàn)樯碛写鷥敼δ?，如果眼睛不好，耳朵一定?huì)很靈，甚至幾公里以外的聲音盲人都能清晰辨別。如此一來(lái)，他的隊(duì)伍之中沒(méi)有了閑人，也沒(méi)有了負(fù)擔(dān)，人盡其才，人盡其用，雖然他的軍隊(duì)人數(shù)不多，但是戰(zhàn)斗力卻非常強(qiáng)。

審視與反思企業(yè)管理工作

我們今天的企業(yè)在內(nèi)部管理上還多在沿用20世紀(jì)的管理方法，以流程化、量化、標(biāo)桿化等科學(xué)管理方式來(lái)提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？茖W(xué)管理理念與方法產(chǎn)生的年代是工業(yè)革命時(shí)期，這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成為了當(dāng)時(shí)主要的管理任務(wù)，于是便有了基于規(guī)?；a(chǎn)，流水作業(yè)式的科學(xué)管理方法。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)的，企業(yè)組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

但是，到了本世紀(jì)，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會(huì)時(shí)代迅速發(fā)展到以數(shù)字技術(shù)推動(dòng)的信息化社會(huì)時(shí)代。以今天的客觀環(huán)境來(lái)看，基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了。在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會(huì)環(huán)境中，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。員工的意識(shí)形態(tài)也更加復(fù)雜，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì)環(huán)境下所使用的管理方式，無(wú)異于是刻舟求劍，將會(huì)被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過(guò)科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來(lái)提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，而明天的“科學(xué)管理”方式和內(nèi)容，更將重新被定義。

明天的企業(yè)管理者做什么？

在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時(shí)代里，并不缺少高品質(zhì)的產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無(wú)法有效達(dá)成的。筆者以為，要想有效管理并達(dá)成以上兩項(xiàng)要素，其關(guān)鍵是對(duì)人的管理。管好一部機(jī)器，可以讓你的企業(yè)員工有飯吃，企業(yè)不至于關(guān)門(mén)，但是如果管好了人，則可以讓你的企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展，因?yàn)椋耸瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。這里指的人是人才，只有人才才能為企業(yè)帶來(lái)超乎想象的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然，因此他們也更難管理，未來(lái)的企業(yè)管理者可以不懂得管理機(jī)器，不懂得管理財(cái)務(wù)，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，也必將擁有一個(gè)縱橫四海而無(wú)往不利的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)更會(huì)造就一個(gè)卓越的企業(yè)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀(jì)要解決的管理問(wèn)題，讓知識(shí)工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問(wèn)題”。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要——郭士納挽救了虧損數(shù)百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國(guó)；張瑞敏讓一家?guī)捉．a(chǎn)的小工廠變成了國(guó)際化的企業(yè)；柳傳志讓聯(lián)想走向世界；李開(kāi)復(fù)被微軟、谷歌等行業(yè)巨頭紛紛爭(zhēng)搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專業(yè)能力外，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何發(fā)現(xiàn)人才，甚至是制造人才，更懂得如何管理人才。

筆者認(rèn)為，昨天的企業(yè)需要的是“管理者”，今天的企業(yè)需要的是“領(lǐng)導(dǎo)者”，而明天的企業(yè)則需要的則是“引導(dǎo)者”。因此，企業(yè)的管理者也要完成由企業(yè)管理到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，繼而走向企業(yè)引導(dǎo)的思想蛻變與能力的轉(zhuǎn)換。

早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長(zhǎng)者以為棟梁，短者以為拱角，無(wú)曲直長(zhǎng)短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無(wú)智愚勇慎兼而用之，故良將無(wú)棄才，名主無(wú)棄士”。在今天，很多智慧的企業(yè)管理者在管理企業(yè)時(shí)就會(huì)充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計(jì)較”的人擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收員；讓平時(shí)愛(ài)“吹毛求疵”，喜歡挑毛病的人擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)督員；讓為人做事非常謹(jǐn)慎的人擔(dān)任安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓喜歡打聽(tīng)小道消息的人去當(dāng)市場(chǎng)調(diào)研員；讓那些喜歡“夸夸其談”，口才很好的人去做產(chǎn)品推銷(xiāo)員。這樣一來(lái)，物盡其用，人盡其才，使企業(yè)人力最優(yōu)化配置。

柯達(dá)公司就是一家這樣的企業(yè)，因?yàn)橛行┲谱飨鄼C(jī)感光材料的工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進(jìn)入暗室時(shí)都會(huì)無(wú)法適應(yīng)，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國(guó)柯達(dá)公司就大膽地引入盲人負(fù)責(zé)暗室環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯(cuò)誤率很低，因此，生產(chǎn)效能大大提高。這件事充分體現(xiàn)出了一家世界500強(qiáng)公司能夠摒棄偏見(jiàn)，不拘一格使用人才，充分發(fā)揮人力價(jià)值的管理理念。

因地制宜與巧妙的引導(dǎo)還可以使員工產(chǎn)生主觀的工作熱情，激發(fā)出他們的潛能，使其產(chǎn)生發(fā)揮了自身價(jià)值的成就感，自然會(huì)對(duì)企業(yè)增強(qiáng)歸屬感。這些因素在當(dāng)今企業(yè)中是彌足珍貴的，換句話說(shuō)，這在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，引導(dǎo)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)是明天企業(yè)需要的人才。

兩千年前的企業(yè)引導(dǎo)者

    中國(guó)由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位思想影響較深等原因，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者多愿意或只會(huì)“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，而不愿意或不清楚其應(yīng)該做一個(gè)“引導(dǎo)者”。我們從一位兩千多年前的“引導(dǎo)者”身上解析今天的企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)與能力。

在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)有一位名相——田文，號(hào)孟嘗君，是齊國(guó)宗室大臣。其出身相較其他兄弟卑賤很多，田文是其父田嬰的一個(gè)小妾所生，而且因?yàn)樘镂某錾谖逶鲁跷?，?dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)日子出生的孩子長(zhǎng)大后克父母，敗門(mén)庭，因此，田嬰讓田文的母親把孩子扔掉，但是田文的母親偷偷把田文養(yǎng)大，田嬰知道后大怒，對(duì)田文不予理睬。但是，由于成年后的田文能夠不拘一格，廣納四方賢士人才，并且使這些門(mén)客人盡其才，為己所用，其被列國(guó)美贊。慢慢田嬰開(kāi)始重用田文，于是，田文從田嬰四十多個(gè)子女中脫穎而出，執(zhí)掌田家及領(lǐng)地的事物。后繼承父業(yè)，掌管薛地，更成為齊國(guó)丞相。

孟嘗君身上擁有一個(gè)明天企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備的6項(xiàng)特質(zhì)，分別為：滿足員工的綜合價(jià)值需求、摒棄官僚作風(fēng)、激勵(lì)與信任、成為員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑、綜合評(píng)估員工的思維方式、建立有效的文化。下面我們逐項(xiàng)解析。

1、滿足員工的綜合價(jià)值需求

我們都知道，孟嘗君是中國(guó)歷史中好客納賢的代表。從東周到近現(xiàn)代，一直流傳有這樣一副旅店常用的對(duì)聯(lián)：“孟嘗君子店、千里客來(lái)投”，從這副對(duì)聯(lián)中我們可以看出孟嘗君的好客與求賢若渴。其實(shí)在春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，各國(guó)的君王都紛紛招賢納士，基本每個(gè)國(guó)家都設(shè)有招賢館，但孟嘗君作為一個(gè)大臣，擁有的賢士數(shù)量竟然超過(guò)一個(gè)國(guó)家，而且其中不乏大才，這就值得我們思考了。筆者以為，孟嘗君能夠滿足、體現(xiàn)門(mén)客賢士們的自我價(jià)值，是這些賢士愿意留在其身邊的主要原因。

每一個(gè)投奔孟嘗君的人按照規(guī)定，都要展現(xiàn)一下自己的才能和特長(zhǎng)。不管是擁有治國(guó)的宏韜偉略，還是做工駕車(chē)的技術(shù)，孟嘗君都會(huì)加以贊賞，即使是沒(méi)有任何技能的人，孟嘗君也會(huì)贊以仁厚或忠義，使每一個(gè)投奔他的人都能感覺(jué)到自己是有價(jià)值的，無(wú)不盡自己所能為孟嘗君做事，因此，各國(guó)很多不被重視的賢士都慕名投奔。

一次，一個(gè)衣著怪異，身染重病的野人來(lái)投奔孟嘗君，孟嘗君問(wèn)其有什么特長(zhǎng)時(shí)，這個(gè)野人說(shuō)不會(huì)騎馬駕轅，也不會(huì)詩(shī)書(shū)琴藝，只會(huì)畫(huà)畫(huà)。孟嘗君讓其當(dāng)場(chǎng)作畫(huà)，野人不用紙筆，只用樹(shù)枝在泥地上作畫(huà)，畫(huà)出的東西怪異丑陋，寫(xiě)的字也沒(méi)人認(rèn)識(shí)，大家都嘲笑他，只有孟嘗君含笑不語(yǔ)，最后只說(shuō)畫(huà)的太高深，自己看不懂，找來(lái)醫(yī)生為其治病，并且留在招賢館。

時(shí)隔半年，齊國(guó)在修建樓閣時(shí)挖出很多石柱，上面寫(xiě)的文字和圖形沒(méi)人認(rèn)識(shí)，齊王知道孟嘗君手下賢人眾多，就去請(qǐng)教孟嘗君。孟嘗君讓招賢館的眾人來(lái)看石柱，結(jié)果沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)識(shí)，在孟嘗君非常失望的時(shí)候，這個(gè)野人走出來(lái)，破解了這些堯舜時(shí)期治水時(shí)留下的圖形和文字，隨后對(duì)孟嘗君說(shuō)：“蒙您當(dāng)初不棄，在落難之時(shí)收留，一直圖報(bào)，但是因?yàn)闆](méi)什么別的技能，因此一直沒(méi)能報(bào)恩，此次破解了柱文，了卻了心愿”，說(shuō)完，拜謝離去。

    今天人才的忠誠(chéng)度不是單靠高薪和獎(jiǎng)金就能換來(lái)的，因?yàn)檫@些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)甚至?xí)?lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是那些高級(jí)腦力勞動(dòng)者，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時(shí)除薪酬與職位外的重要價(jià)值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

現(xiàn)實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái)。

盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)用人觀的核心思想只有一點(diǎn)，那就是給員工以展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂(lè)園。

請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái)，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲。

2、摒棄官僚作風(fēng)

孟嘗君作為處在階級(jí)制度較為森嚴(yán)的封建體制社會(huì)中的貴族官吏，在摒棄官僚作風(fēng)方面非常值得稱道。孟嘗君的衣食住行與門(mén)客們完全一樣，除非重大集會(huì)與儀式外，很少穿華麗的衣服與乘坐華貴的車(chē)馬，飲食上也相對(duì)簡(jiǎn)單。一次，孟嘗君與門(mén)客們一起吃飯，有一個(gè)人身體遮住了孟嘗君桌子上的燈光，一名叫馮諼的門(mén)客覺(jué)得孟嘗君的飯菜一定是比門(mén)客的更好，于是擲杯筷于地，打算離開(kāi)。孟嘗君急忙捧著自己的飯菜讓馮諼看，結(jié)果都是一樣的，這讓馮諼羞愧難當(dāng)，誓死效忠孟嘗君。

一次，孟嘗君派遣馮諼到自己的封地——薛，去收繳欠賬，馮諼到當(dāng)?shù)睾笠悦蠂L君的名義把大家的欠據(jù)全部燒毀。馮諼空著手回來(lái)，孟嘗君先是非常生氣，但是馬上就平靜下來(lái)，他想馮諼這么做一定有他的道理，于是請(qǐng)教馮諼這么做的用意。馮諼說(shuō)：“現(xiàn)在你家財(cái)萬(wàn)貫，幾千兩白銀對(duì)現(xiàn)在的你來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重，因此，我用這筆錢(qián)給你傳揚(yáng)仁德的美名了，總有一天這份投入會(huì)有回報(bào)的”，孟嘗君聽(tīng)完不僅不怪罪，反而重謝馮諼。不久，孟嘗君被齊湣王罷官，孟嘗君返回封地，當(dāng)?shù)匕傩粘龀前倮锵嘤?，馮諼當(dāng)初的善施使孟嘗君有了安身的退路。不久馮諼游說(shuō)楚國(guó)國(guó)君，使楚王高官厚祿聘請(qǐng)孟嘗君，這讓齊湣王看到了孟嘗君的價(jià)值，同時(shí)又擔(dān)心其為別國(guó)所用，于是復(fù)孟嘗君的相位。

當(dāng)孟嘗君多次遭遇險(xiǎn)情時(shí)，被其以兄弟相待的門(mén)客也都拼死保護(hù)，使其化險(xiǎn)為夷。孟嘗君厚待部屬，而部屬給其的回報(bào)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于其所付出。值得一提的是，孟嘗君厚待部屬的方法不僅僅是豐衣足食，更是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個(gè)特點(diǎn)才讓真正的人才不離不棄，反之，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，使決策者高高在上，中間層級(jí)眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無(wú)意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險(xiǎn)的。決策者無(wú)法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，獨(dú)斷專行，會(huì)給員工造成巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無(wú)法挽留人才因?yàn)槭⒋煺鄹?、自身價(jià)值無(wú)法發(fā)揮而離開(kāi)企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來(lái)的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來(lái)企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。

    管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會(huì)超過(guò)你，在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工指手畫(huà)腳只會(huì)讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動(dòng)。管理者應(yīng)該放下，甚至是忘記自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會(huì)大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專業(yè)能力來(lái)塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠(chéng)服。但是，切不可用權(quán)勢(shì)來(lái)管理員工，尤其是管理高級(jí)人才，管理者想以威權(quán)來(lái)壓制他們，只會(huì)讓人才離開(kāi)你?，F(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國(guó)家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。

國(guó)際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開(kāi)會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其它時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項(xiàng)目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長(zhǎng)性就可見(jiàn)一斑。

筆者在開(kāi)會(huì)時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開(kāi)始，逐步向上，因?yàn)?，如果是先從上面開(kāi)始，那么下面員工一些不同意見(jiàn)的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽(tīng)不到，而這些聽(tīng)不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個(gè)員工變成“超人”。

3、激勵(lì)與信任

孟嘗君對(duì)自己的下屬與門(mén)客很少使用威權(quán)管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵(lì)加贊賞的方式，這樣雖然有時(shí)缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門(mén)客追隨。如果是依靠強(qiáng)權(quán)的管理與用人方式，恐怕當(dāng)其失去權(quán)利的時(shí)候，是不會(huì)有任何人追隨的。我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)也是如此，威權(quán)管理只能留住為了利益而來(lái)的員工，當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，這樣的員工自然不愿意留下來(lái)與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

    400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認(rèn)為：金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥，因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來(lái)的文獻(xiàn)資料來(lái)看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，需要耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過(guò)對(duì)吉薩附近六百多處墓葬的挖掘、考證，得出結(jié)論：金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。   

為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是由奴隸建造的呢？經(jīng)過(guò)調(diào)查，原來(lái)，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。   

塔·布克原是一名法國(guó)天主教信徒，1536年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)，無(wú)論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì)這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來(lái)他們成功越獄逃跑，又過(guò)上了自由的生活，此時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。

在塔·布克的日記中有這樣一段話：一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細(xì)，建造者一定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人，能制造出巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去的金字塔”。

事實(shí)證明，他的推斷是正確的。

在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理，甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于繁瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的工作動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工都應(yīng)該擁有這樣的工作動(dòng)力，如果能夠充分調(diào)動(dòng)出來(lái)員工的這些力量，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。美國(guó)的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國(guó)是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國(guó)家，他們的判決依據(jù)是參照英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例，換言之，英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢？英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于美國(guó)。

美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似，但是其卻沒(méi)有硬性的量化與標(biāo)準(zhǔn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時(shí)間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國(guó)，這在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟镜臉I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)過(guò)了20億美元。

4、成為員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑

孟嘗君的門(mén)客眾多，從文人墨客、俠士武師到商人小販、異人術(shù)士無(wú)所不有，他們之間自然存在文化與意識(shí)形態(tài)上的差別，矛盾也在所難免，經(jīng)常有爭(zhēng)執(zhí)的情況發(fā)生。

一次，一個(gè)門(mén)客懷疑另外一個(gè)曾經(jīng)做過(guò)小偷的門(mén)客偷了自己的佩劍，非要?dú)⒌暨@個(gè)人，而其他門(mén)客觀點(diǎn)不同，一些文人墨客、武士支持丟劍的門(mén)客，士農(nóng)工商等社會(huì)底層門(mén)客支持曾經(jīng)是小偷的門(mén)客，這兩類(lèi)身份、思想不同的門(mén)客本就有很多矛盾，相互藐視，此次的事件為導(dǎo)火索，最后竟演變成了兩股勢(shì)力之間的爭(zhēng)執(zhí)。

家丁急忙告訴孟嘗君，孟嘗君沒(méi)有以王侯將相的身份去壓制這些人，而是讓人牽出一匹馬和一頭牛，然后問(wèn)爭(zhēng)執(zhí)的雙方，自己要?dú)⒁黄ヱR或一頭牛擺宴，問(wèn)大家該殺哪個(gè)。有人說(shuō)殺牛，但是馬上有人出來(lái)反駁，說(shuō)牛是耕田不可缺少的勞力，這樣的好耕牛殺了吃肉太可惜了，應(yīng)該殺馬，留下耕牛。又有人出來(lái)說(shuō)，耕牛雖然殺了可惜，但是這匹馬是一匹夜奔千里的良馬，殺了更是可惜。看大家爭(zhēng)論不休，最后孟嘗君說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，牛耕田，馬行路，各有分工，沒(méi)有高低貴賤之分，因?yàn)?，再好的耕牛也沒(méi)有馬跑得快，而再好的馬也不會(huì)耕田。就好像你們，各有各的本領(lǐng)，各有各的工作，相互之間沒(méi)法進(jìn)行比較，應(yīng)該互相理解包容”，大家聽(tīng)完紛紛點(diǎn)頭。隨后孟嘗君摘下自己的佩劍送給丟劍的門(mén)客，化解了矛盾。不久，丟劍的門(mén)客在花園找到了自己醉酒時(shí)掉落的劍，這名門(mén)客羞愧不已，向被冤枉的門(mén)客道歉，兩個(gè)人成為了好朋友，不久，一起陪同孟嘗君出使秦國(guó)，幫助孟嘗君偷秦昭王白裘皮大衣的就是這位被冤枉的門(mén)客。

孟嘗君協(xié)調(diào)部屬之間關(guān)系的方式，對(duì)于我們今天的企業(yè)管理有很大的啟示意義。因?yàn)闊o(wú)論一個(gè)公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們之間不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會(huì)為企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的消耗性動(dòng)能。優(yōu)秀的企業(yè)引導(dǎo)者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，避免人才之間的內(nèi)耗。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵(lì)人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。

蘋(píng)果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才。曾有人這樣說(shuō)過(guò)：“世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋(píng)果電腦公司”，但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋(píng)果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫(xiě)到：“蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開(kāi)始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大地提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和lPhone手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的——領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷(xiāo)推廣手段等。這些方面的完美結(jié)合和各部門(mén)之間的高效緊密協(xié)作是分不開(kāi)的。

傳統(tǒng)的管理觀念往往只注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周?chē)?，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來(lái)讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對(duì)資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實(shí)上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率也會(huì)大大降低，無(wú)形的內(nèi)耗損失非常巨大。今天的管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì)給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感。

 “一加一大于二”的團(tuán)隊(duì)合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的官僚主義與派系斗爭(zhēng)，這是剛性的制度無(wú)法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，用制度以外的文化因素去達(dá)到“企業(yè)就是一個(gè)大家庭”的理想目的，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者拿出大量的精力去做。

美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周?chē)?，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的CEO占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

5、綜合評(píng)估員工

東周時(shí)期百家爭(zhēng)鳴，各諸侯國(guó)也非常重視對(duì)人才的開(kāi)發(fā)與選用，但是，對(duì)人才的考核標(biāo)準(zhǔn)也很?chē)?yán)格，比如，首先要相貌端正，舉止不凡，談吐文雅，過(guò)了這些外貌的考核后，算是通過(guò)了面試的第一關(guān)，才有機(jī)會(huì)見(jiàn)到君王，而這個(gè)人的才學(xué)也必須是治國(guó)安邦之策才可能被留下。而孟嘗君不同，他收容門(mén)客三千，其中雖有滿腹雄韜偉略的高士，也不乏士農(nóng)工商三教九流的一般人，甚至有曾經(jīng)偷盜、搶掠的人。因?yàn)椋诿蠂L君的眼里，不同身份，不同能力的人都有不同的作用。

一次，孟嘗君出使秦國(guó)，秦昭王知道孟嘗君是一位賢能的人，于是就想讓他做秦國(guó)宰相。秦國(guó)的大臣們對(duì)秦昭王說(shuō)：“不能讓孟嘗君做宰相，因?yàn)樗驱R國(guó)人，做了秦國(guó)的宰相，必然對(duì)秦國(guó)不利。但他的確很有才干，我們也不能放他回去”，于是秦昭王下令把孟嘗君軟禁起來(lái)。 

孟嘗君想逃離秦國(guó)，暗地派人請(qǐng)秦昭王的寵妃幫忙。妃子對(duì)孟嘗君說(shuō)：“聽(tīng)說(shuō)你有一件白狐貍皮大衣，能送給我我就保證你平安離開(kāi)秦國(guó)”。孟嘗君的確帶了一件非常珍貴稀有的白狐貍皮大衣，但是來(lái)秦國(guó)后已經(jīng)作為禮物送給了秦王。隨同孟嘗君來(lái)秦國(guó)的門(mén)客中有一個(gè)人曾經(jīng)做過(guò)小偷，他夜里從狗洞潛入王宮，偷出了那件大衣。孟嘗君把這件偷回來(lái)的大衣送給了王妃，王妃便在秦王酒醉時(shí)為孟嘗君求情，秦昭王就同意了釋放孟嘗君。  

孟嘗君知道秦昭王清醒后很可能變卦，于是連夜帶著門(mén)客逃跑。他們來(lái)到秦國(guó)的邊境，天還沒(méi)亮，城門(mén)緊閉，按照規(guī)定，只有雞叫以后才能開(kāi)城門(mén)。孟嘗君焦急萬(wàn)分，這時(shí)門(mén)客中有一個(gè)會(huì)口技的人，他偷偷學(xué)著公雞啼鳴，附近的公雞聽(tīng)到有雞在叫，也跟著叫起來(lái)，守關(guān)士兵以為已經(jīng)天亮了，于是打開(kāi)了城門(mén)，孟嘗君得以逃脫。  

在今天的社會(huì)環(huán)境下，要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效更加復(fù)雜，尤其是評(píng)估創(chuàng)意與技術(shù)等方面的人才。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開(kāi)公司。不要以為每天按時(shí)上下班，循規(guī)蹈矩，聽(tīng)從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開(kāi)過(guò)程與形式，尊重結(jié)果，相信主觀能動(dòng)性可以創(chuàng)造出制度與規(guī)矩所不能達(dá)成的績(jī)效奇跡。

16世紀(jì)，法國(guó)有很多畫(huà)商經(jīng)營(yíng)的油畫(huà)生產(chǎn)作坊，畫(huà)商聘用一些畫(huà)家在工廠大量的繪制油畫(huà)作品，而后賣(mài)給教堂、餐廳、富商及藝術(shù)品愛(ài)好者。每個(gè)作坊的畫(huà)商都會(huì)為手下的畫(huà)家制定每天的生產(chǎn)任務(wù)，以求保證產(chǎn)出數(shù)量。有一家畫(huà)坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數(shù)、繪畫(huà)條件、工作時(shí)間與同業(yè)沒(méi)什么差別，只有一點(diǎn)不同，那就是這家畫(huà)坊制定的生產(chǎn)任務(wù)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫(huà)是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫(huà)家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫(huà)速度將變得很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，在畫(huà)商或監(jiān)管者的監(jiān)督與催促下，只有加班加點(diǎn)，結(jié)果畫(huà)作質(zhì)量無(wú)法保證，熬夜加班也導(dǎo)致第二天工作效率低下，更不要說(shuō)靈感了，由此進(jìn)入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫(huà)坊是按照每個(gè)月來(lái)結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量，所以，平時(shí)沒(méi)有人監(jiān)管和催促，當(dāng)畫(huà)家不在工作狀態(tài)的時(shí)候就可以放下畫(huà)筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí)，完全可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高。

未來(lái)的企業(yè)管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，綜合評(píng)估一個(gè)員工，過(guò)程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀念的改變以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中原來(lái)認(rèn)為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀員工，而原來(lái)以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對(duì)員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會(huì)提高，質(zhì)量也會(huì)大大提升。

6、建立有效的文化

孟嘗君的作風(fēng)在其治理齊國(guó)的時(shí)候，對(duì)齊國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、軍事、政治都起到了積極的作用。在其成為齊國(guó)丞相后，他的思想與行為逐步在朝野被認(rèn)同并效仿，一時(shí)間，仁信、納賢成風(fēng)，最高統(tǒng)治階層的這種轉(zhuǎn)變，很快流入民間，這種高于制度的文化起到的效果深入、持久。這種良好的風(fēng)氣甚至在孟嘗君死后的幾十年中都一直影響著齊國(guó)。

    企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以達(dá)到制度不能觸及的深度與廣度。相對(duì)的，不良的管理方式也會(huì)形成習(xí)慣與文化，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的幾點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫?，若不能落到文化上，久而久之員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢開(kāi)始挑戰(zhàn)制度。到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒(méi)有作用。其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。縱觀歷史，單純以嚴(yán)厲的法規(guī)來(lái)管理一個(gè)組織，幾乎沒(méi)有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。

做一個(gè)明天的企業(yè)引導(dǎo)者

在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當(dāng)?shù)臅r(shí)候，先自省一下，看看問(wèn)題是否是發(fā)生在了自己的身上。因?yàn)椋粋€(gè)頑劣的孩子后面必然有一個(gè)不負(fù)責(zé)的家長(zhǎng)，一個(gè)成績(jī)差的學(xué)生也定是有一個(gè)能力不足的老師，如果你認(rèn)為自己手下的員工不稱職，就要先看看，是不是自己這個(gè)管理者做的本就不稱職。員工讓你失望的同時(shí)，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂的。

套用教育界的一句名言——沒(méi)有不好的員工，只有不好的老板。看一下中國(guó)歷史上這位偉大的組織引導(dǎo)者——孟嘗君，從他身上發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)悟一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與管理方法，做一個(gè)明天企業(yè)需要的引導(dǎo)者。