當(dāng)前，醫(yī)藥格局變幻無常，藥企既要受國家政策牽制，又要在市場競爭中擁有更大的發(fā)展空間，諸多藥企派遣人員奔波全國各地，力圖占有更大的市場份額。擴(kuò)張地盤當(dāng)然是好事，但有一種現(xiàn)象值得關(guān)注，有的企業(yè)開發(fā)市場多年，但銷售業(yè)績平平，本來能做1個(gè)億，卻只有2~3千萬元的收益，何然？原因多是藥企不能俯下身子精耕細(xì)作市場，總是“這山望著那山高”。孰不知，盲目擴(kuò)張地盤，營銷成本上去了，卻不見得有大收益，有時(shí)候，藥企冷靜下來，在現(xiàn)有市場上精耕細(xì)作或許能走得更遠(yuǎn)。

[堅(jiān)守]

一千畝中藥>一萬畝棉花　　

近年來，一些老牌企業(yè)受競爭企業(yè)沖擊，自覺品牌知名度逐漸下降?？吹礁偁幤髽I(yè)推出很好的營銷手段慢慢侵蝕市場，老牌企業(yè)慌了，開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略，排兵布陣，可這個(gè)對手沒打跑，另一個(gè)對手又上來了。A藥企的胃藥在某省銷售額曾達(dá)到5千萬元，近2年卻只有1千萬元。銷售人員總結(jié)認(rèn)為，近年來，自己把精力放在開發(fā)新產(chǎn)品和新市場上，對手采取“高端帶動低端”、“促銷帶動低端”等策略已潛伏多年，此時(shí)出手挽回?cái)【譃闀r(shí)已晚。

三國演義中，誰是最大的贏家？多數(shù)人的回答是“曹操”，因?yàn)椴懿俚乇P大，實(shí)力也雄厚。其實(shí)不然，我們分析三足鼎立之勢：孫權(quán)是關(guān)起門來做皇帝，有得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢。而曹操動輒領(lǐng)兵百萬出征，可見實(shí)力不一般。只有劉備似乎除了會哭，加上運(yùn)氣好有個(gè)諸葛亮輔佐外，一直可憐巴巴的。但在這樣的局勢下，三國卻能在那么長的時(shí)間里一直“三國鼎立”，而不是“兩國”，足見劉備才算贏家。

劉備贏在哪里？“地?zé)o兵不強(qiáng)，兵無地不威。”劉備深知此道，自始至終精耕細(xì)作自己的市場。他也有野心，但堅(jiān)守自己的地盤更重要，這也是能否做響品牌的關(guān)鍵。劉備最大的優(yōu)勢就是籠絡(luò)人心，如果他是當(dāng)下的制藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，代理商和經(jīng)銷商多會選擇跟他合作，認(rèn)為與他合作最安全。依劉備能力，自己掌管的企業(yè)只能算公司，談不上集團(tuán)化，卻能與大集團(tuán)抗衡，絕不是依據(jù)抗?fàn)帉?shí)現(xiàn)的，而是精耕細(xì)作市場所致。所以，藥企不妨學(xué)習(xí)劉備的勵(lì)精圖治，在現(xiàn)有的市場上精耕：一可提升品牌影響力，二能給公司帶來收益。

某經(jīng)銷商短短幾年時(shí)間里就擁有幾個(gè)億的資產(chǎn)，其同行南征北戰(zhàn)卻遠(yuǎn)不如他。他有一次吐露真言：“你們有一萬畝地，地盤大，種了棉花；我只有一千畝地，地盤小，種了中藥，但收益卻未必差。”同樣，藥企在某個(gè)市場安置幾名銷售人員，就認(rèn)為市場是自己的，對手還拿你當(dāng)回事嗎？

[培養(yǎng)]

談感情未必傷錢 　　

早年，可口可樂公司為了擴(kuò)張市場，有針對性地開發(fā)生產(chǎn)一系列不同口味的加料飲料。可樂公司本以為此舉能有大收益，結(jié)果卻很不理想，營銷策略沒有問題，原因何在呢？一次偶然的機(jī)會，可樂公司總裁聽到了一名顧客和便利店老板的對話——

顧客：來一罐可樂。

老板：可口可樂還是百事可樂？

顧客：可口可樂。

老板：要碳酸的還是加料的？

顧客（驚奇加欣喜）：加料的吧。

老板：草莓的、蘋果的、芒果的？

顧客（不耐煩）：蘋果的。

老板：要健怡的還是原味的？

顧客（崩潰）：來一瓶百事可樂吧。

可樂公司總裁把這個(gè)問題定義為：新品牌和可樂合二為一導(dǎo)致顧客在購買時(shí)出現(xiàn)了選擇性厭煩。換一個(gè)角度，可樂公司是不是也犯了一個(gè)其他企業(yè)容易犯的通?。褐恢篱_發(fā)市場，卻沒有培養(yǎng)市場。拿便利店老板來說，他直接告訴顧客某種品牌某種飲料是很簡單的事情，但他卻漫不經(jīng)心地一次次讓顧客選擇，似乎給了顧客很大的選擇權(quán)，實(shí)則不然，可樂公司在培養(yǎng)加料飲料市場上是失敗的。

百年企業(yè)不是靠開發(fā)市場活下來的，而是靠培養(yǎng)市場。也就是說，開發(fā)市場只是一時(shí)的、短暫的，培養(yǎng)市場卻是長期的。總有國內(nèi)藥企感慨外資企業(yè)做高端市場如何成功，其實(shí)分析外企的操作模式，其最大的秘籍就是培養(yǎng)市場。

B藥企在做高端市場時(shí)，把建立醫(yī)生關(guān)系放在績效考核之列，但效果甚微：一是無法具體考核，二是銷售人員把發(fā)貨回款指標(biāo)放在第一位，不把“感情”放在首位，所謂“別跟我談感情，談感情傷錢”。如此，市場永遠(yuǎn)是短暫性的，一旦波動，改朝換代的事時(shí)常發(fā)生。 

培養(yǎng)市場是一個(gè)精耕細(xì)作的過程。企業(yè)想走長遠(yuǎn)，培養(yǎng)市場才是關(guān)鍵。

[執(zhí)行]

熟悉的“奶酪”丟不起　　

《誰動了我的奶酪》（Who Moved My Cheese）這本書里有一句話：“我喜歡這里，我只熟悉這里，這里很好很舒服。再說，離開這里到外面去是很危險(xiǎn)的。”這是那個(gè)沒有上進(jìn)心、不會隨機(jī)應(yīng)變的哼哼說的。這本書告訴我們，如何在變化中尋找突破，不能墨守陳規(guī)，這也是激勵(lì)藥企不斷開發(fā)市場的動力。甚至多年前，有家藥企要求員工人手一份，學(xué)習(xí)這本書的內(nèi)涵，畢竟這本書很薄，但道理很深。

后來，市場上又有了《結(jié)果才最重要》之類的書，說的是藥企做市場最終要看執(zhí)行力。于是，藥企把開發(fā)市場作為考核銷售人員的主要依據(jù)之一，忽視了本來熟悉的市場發(fā)展得不痛不癢。

C藥企在某省做低端市場，好幾年過去了，多個(gè)市區(qū)遍地開花，卻總有幾個(gè)市區(qū)進(jìn)展緩慢，按照銷售人員的說法：“做得不好的市場主要受當(dāng)?shù)卣哂绊憽?rdquo;去年實(shí)行“基藥”制度后，該藥企中標(biāo)產(chǎn)品幾乎為零，更覺得樣板市場無利可圖，將低端市場人員逐漸調(diào)往高端市場，力圖做大、做強(qiáng)高端市場。“基藥”來了，他們走了，留下那么多連鎖藥店、私人診所不管不顧。雖然如哼哼所說：“這里很舒服、很熟悉。”但畢竟沒有“奶酪”可吃了，必須走人?，F(xiàn)實(shí)是，C藥企在熟悉的環(huán)境里看著“奶酪”吃不著，或只能看著別人吃，到新的環(huán)境里大展宏圖，能否精耕細(xì)作，能否長遠(yuǎn)走下去，真的很難預(yù)料。 

誰動了我的奶酪？這不是一個(gè)糾結(jié)的問題。所有目標(biāo)都盯著宏偉戰(zhàn)略，執(zhí)行力跟不上，就談不上耕耘，慢工出細(xì)活，信不信由你？做市場有時(shí)很簡單，像農(nóng)民種地一樣，深挖細(xì)耕，才會有好收成。 

作者：馬鑫良