讓績(jī)效管理不再流產(chǎn)

2010-09-08 09:49 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟

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核心提示：不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對(duì)績(jī)效管理推行的整個(gè)過(guò)程的認(rèn)知與理念。

企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)，流產(chǎn)的最大原因有兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)：HR很難擺正自己在績(jī)效管理中該扮演的角色。

不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對(duì)績(jī)效管理推行的整個(gè)過(guò)程的認(rèn)知與理念。由此就注定了企業(yè)中的HR們需要扮演不同角色來(lái)推動(dòng)公司績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)工作。生旦凈末丑，HR們?cè)诓煌钠髽I(yè)甚至同一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的不同環(huán)節(jié)都可能扮演過(guò)。但必須注意的是：以下兩種角色不是到萬(wàn)不得已的時(shí)候，千萬(wàn)別去演，否則一演準(zhǔn)穿幫。

第一種角色是“奶媽”，HR在這個(gè)錯(cuò)誤角色中的戲分有：為了解決考核中存在的問(wèn)題，未經(jīng)用人部門(mén)同意直接插手其他部門(mén)內(nèi)部事務(wù)或者擔(dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)跨部門(mén)矛盾的工作，甚至是天天做跟屁蟲(chóng)跟在業(yè)務(wù)部門(mén)催作業(yè)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效面談等等。

第二種角色是“家長(zhǎng)”，對(duì)應(yīng)的臺(tái)詞或者動(dòng)作戲分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接設(shè)計(jì)考核相關(guān)的內(nèi)容（如定指標(biāo)、定權(quán)重、定目標(biāo)或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）、又或者未經(jīng)同意給別各部門(mén)設(shè)計(jì)了一個(gè)績(jī)效管理的小流程甚至表格等等。

舉個(gè)例子說(shuō)明這兩種角色的后果：某公司是以KPI進(jìn)行績(jī)效考核，HR發(fā)現(xiàn)提供考核數(shù)據(jù)的第三方人員不能熟練運(yùn)用excel，導(dǎo)致無(wú)法快速、準(zhǔn)確地提供考核數(shù)據(jù)。于是HR做了三件事：

1、向第三方人員所屬的部門(mén)上司提出了建議：你們部門(mén)excel現(xiàn)在有問(wèn)題，可以考慮提出培訓(xùn)。

2、直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用；

3、在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高。

做了這三件事的結(jié)果呢：

1、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員并沒(méi)有接受他們?cè)O(shè)計(jì)的好的表格及寒暑，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)仍然不能做到及時(shí)、準(zhǔn)確；

2、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員的上司開(kāi)始以各種理由比如目前部門(mén)工作量比較大等借口推托績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作

3、考核體系整體開(kāi)始出現(xiàn)不能順暢運(yùn)作的現(xiàn)象。

在這個(gè)案例中，HR有很強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)（就是一心想把事情做好的內(nèi)驅(qū)力），為了解決考核過(guò)程中遇到的問(wèn)題，他做的第一件事是對(duì)的。但后面兩個(gè)關(guān)鍵事件而呈現(xiàn)出來(lái)的行為存在很大的問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題：關(guān)鍵事件二中“直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用”反映出HR影響技巧不恰當(dāng)：HR設(shè)計(jì)的東西別人不一定接受，更別提要求對(duì)方強(qiáng)制的去使用了。就算是表格或者函數(shù)需要修改，也是需要第三方人員的上司去組織實(shí)施，千萬(wàn)別做“奶媽”，否則奶了孩子還要受委屈。

第二個(gè)問(wèn)題：“在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高”反映出溝通方式不當(dāng)，有涉嫌給同級(jí)部門(mén)打小報(bào)告之嫌疑。只有“家長(zhǎng)”才能指責(zé)自家“小孩”的過(guò)失，顯然HR在組織績(jī)效考核時(shí)和第三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)是協(xié)作同級(jí)的關(guān)系，HR不是第三方統(tǒng)計(jì)部門(mén)的“家長(zhǎng)”。

所以，案例中的HR雖然很努力地做了很多事情，但結(jié)果卻是越來(lái)越糟糕，最后導(dǎo)致整個(gè)考核體系都不能順暢運(yùn)作。究其因，是因?yàn)镠R自己挑了一個(gè)自己演不好的角色：在關(guān)鍵事件二中HR把自己弄成“奶媽”，主動(dòng)替人分憂(yōu)，但卻忽略了職場(chǎng)上基本的游戲規(guī)則；在關(guān)鍵事件三中，HR又把自己演成“家長(zhǎng)”，，越俎代庖干涉別個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé)與權(quán)力是很容易讓別人誤會(huì)你做事的動(dòng)機(jī)的——你是不是我作為部門(mén)主管連自己團(tuán)隊(duì)的excel技能高低都不知道？

引起績(jī)效管理流產(chǎn)的第二個(gè)原因是，HR們沒(méi)把握清楚在整個(gè)績(jī)效管理流程中的眾多環(huán)節(jié)里分工的原則。

目前，我們?nèi)菀卓吹降牧鳟a(chǎn)現(xiàn)象就是：HR們?cè)诠九艘粋€(gè)績(jī)效管理制度來(lái)指導(dǎo)大家操作從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)到績(jī)效信息收集、考評(píng)，再到績(jī)效反饋與面談。而事實(shí)上績(jī)效管理流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都必須由不同的責(zé)任人承擔(dān)不同的職責(zé)才能推動(dòng)企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系的流轉(zhuǎn)，通常一個(gè)長(zhǎng)篇大論的制度文件在開(kāi)篇就會(huì)有“目的、適用范圍、職責(zé)與分工”這樣的描述，這樣的制度很明顯不能支撐一個(gè)復(fù)雜而又多變與漫長(zhǎng)的企業(yè)績(jī)效管理體系，真正與體系適應(yīng)的東西應(yīng)該是分段的、類(lèi)似于生產(chǎn)企業(yè)的流水線(xiàn)按照生產(chǎn)工藝流程來(lái)編制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一種想法在企業(yè)中落地，制度文件的編寫(xiě)的工作量也是十分的大。原因在于不同企業(yè)不同部門(mén)都不能采用統(tǒng)一的sop來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)生產(chǎn)，舉個(gè)例子行政部的績(jī)效管理流程中各環(huán)節(jié)的操作和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)肯定不一樣，那對(duì)應(yīng)的制度文件肯定要分開(kāi)編寫(xiě)。

所以，HR們?cè)谕菩锌?jī)效管理時(shí)，不若把握績(jī)效管理流程各關(guān)鍵點(diǎn)的分工原則，通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆止?lái)自己抓重點(diǎn)、別人整要點(diǎn)協(xié)同保證整個(gè)績(jī)效管理體系正常的流轉(zhuǎn)。

以下為績(jī)效管理各流程關(guān)鍵點(diǎn)上的分工原則：

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Tags：職場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)，團(tuán)隊(duì)，

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