藥店的突圍被認為是醫(yī)藥零售業(yè)界的當務之急，但突圍的方向卻不一而終。按業(yè)內的共識：藥店的發(fā)展方向是多元化，而超市化又是多元化的發(fā)展路徑之一。

據(jù)筆者所知，廣東的金康藥房是藥店超市化進行得較早的零售連鎖。2004年，廣州的家宜-島內價超市破產(chǎn)。一大批家宜-島內價超市的中高級經(jīng)營管理層空降到金康藥房，開啟了金康藥店的超市化之旅。首先，對旗下的平價藥房的經(jīng)營風格和現(xiàn)場氛圍進行超市化改造；其次，對產(chǎn)品品類進行大刀闊斧變革，引進了眾多的非藥品，包括洗滌、化妝、護理等快速消費品；再次，在與供應商的合作條款與推廣方式上，也一律向商超看齊，金康藥房的部分格式化的合同條款與商超的合同條款幾乎如出一轍。毫無疑問，金康藥房可以說是藥店超市化的先行者。

藥店超市化的動機。其一在于同業(yè)競爭的壓力下，各藥店為了跳出“紅海”，引入非藥品類產(chǎn)品，以實現(xiàn)品類的差異化；其二是由于藥品在終端的流轉速度較慢，抑制了藥店的現(xiàn)金流，各零售藥店在經(jīng)營轉型與品類選擇的過程中，將目光瞄準了能快速變現(xiàn)的快消品。

不可否認，部分平價藥店進行超市化的改造，的確起到了改善經(jīng)營氛圍，增加人流量，進而起到了增加營業(yè)收入之效，但這僅僅是個案。因為藥店超市化面臨著諸多瓶頸：

 第一，經(jīng)營規(guī)模不可能與藥店相媲美。“超”者，大也，多也，必須要有足夠的經(jīng)營場地，才能容納足夠的商品。放眼全國，沒幾家平價藥店能達到超市級的經(jīng)營場地。

第二，競爭層面上，經(jīng)營藥品則與藥店相競爭，與社區(qū)衛(wèi)生服務中心等小型醫(yī)療機構相競爭，一旦超市化，勢必造成與超市、便利店、食雜店相競爭，同時面對眾多的競爭者，勝算又有多大？

第三，供應鏈的缺失。一個成熟的業(yè)態(tài)必須擁有完善而成熟的上游供應鏈，零售藥店的上游供應商卻無法提供諸如快速消費品的配送，而商超渠道的供應商未必看得上銷售量小、網(wǎng)店分布廣的藥店終端。

第四，消費習慣制約。當消費者需要日常用品時，首先想起的肯定不是藥店，而消費者進藥店購藥時順便購買日常消費品的幾率少之又少，這會使藥店經(jīng)營的快消品變成慢消品，與藥店初衷南轅北轍。

事實上，藥店的多元化已經(jīng)進行了不短的時間，但仍處于探索期、試水期，超市化則走得更艱難，筆者偶然發(fā)現(xiàn)，海王星辰的部分藥店竟然連方便面和刀具都擺在了貨架上。如此的多元化猶如人在囧途，前景未卜。