如果將并購比作一曲華美的樂章，那么并購協(xié)議的簽訂其實不過是一個前奏，而并購后的整合才是真正的主旋律，它是決定并購成敗的關(guān)鍵所在。

 企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數(shù)倍。醫(yī)藥行業(yè)的并購數(shù)量在整個中國的并購市場中不算少，近幾年來更是呈現(xiàn)逐漸增長的勢頭。然而，如果仔細研究一下并購后的整合情況，就會發(fā)現(xiàn)整合之路并沒有并購那么來得順利。

實證研究結(jié)果表明，并購領(lǐng)域存在著70∶70現(xiàn)象，即當今世界70%的企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。德國學者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達52%。

有效并購已成為整合的重大課題。20世紀90年代以來，并購后的整合（PMI）越來越變成一個流行的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。

現(xiàn)實是，在并購交易完成后的6~12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對不同文化、管理及領(lǐng)導風格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售。

而究其原因，是目標公司被收購后，沒有及時進行迅速有效的整合，因此極易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，會致使許多管理人員離開企業(yè)，客戶流失，經(jīng)營混亂。

據(jù)統(tǒng)計，全球過去二十幾年中有65％的并購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務(wù)，一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質(zhì)上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難“畢其功于一役”。

因此上，整合考驗的不僅是橫跨企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)流程，還有企業(yè)與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程，即所謂端到端的整合。在企業(yè)內(nèi)部，整合包括企業(yè)內(nèi)部的整合、跨越企業(yè)的整合、操作環(huán)境的整合、人員的整合、流程的整合、信息的整合等步驟；在企業(yè)外部，整合更涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機構(gòu)和資本市場等多個利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運營、流程等一系列重大而關(guān)鍵問題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。

成功的整合不可能是一次性的工作，它需要成為企業(yè)甚至是產(chǎn)業(yè)一個長期戰(zhàn)略的重要部分。企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，換言之，并購是否服務(wù)于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優(yōu)勢的企業(yè)并購行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大價值。

整合同樣決定著一個企業(yè)商業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否，也是企業(yè)價值再造的重要過程。整合的動力首先緣于重新發(fā)現(xiàn)市場的價值需求，并通過并購整合來實現(xiàn)這一價值需求，同時贏取企業(yè)的生存價值。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以新要素和新活力，這也是盡管整合模式各有不同，但方向可謂“殊途同歸”。