中小藥企往往會面臨中高級人才缺乏、中高層管理團隊不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進取、責任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經(jīng)理的重視和培養(yǎng)，也會使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大降低企業(yè)的運營管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營管理效益。

中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰，想清理時又無法清理或者清理成本很高。

中小企業(yè)中高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進行設計，采取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。

中小企業(yè)中高層團隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內訓外培”的策略。

下面就是一家企業(yè)成功的中高層團隊的管理之道。

B公司是北方一家較為有名的制藥企業(yè)，創(chuàng)辦人郭總裁藥科大學畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時間在某工商管理學院獲得了EMBA學位。

2003年后，企業(yè)的發(fā)展開始進入平穩(wěn)期，發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。

郭總裁為了扭轉中高層管理團隊的不良氛圍，采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出活力。

職位互換

每一個經(jīng)營年度，由中高層管理團隊對年度經(jīng)營結果和下一年度經(jīng)營計劃進行分析研究，提出年度經(jīng)營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業(yè)不足的改進方式。然后，分析經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調整。

3年中，每年B企業(yè)都會有相當比例的中高層管理人員被調換部門，數(shù)人有著在至少2個部門擔任負責人的經(jīng)歷。比如去年的制造部部長，先后擔任過質量管理小組組長、研發(fā)部部長的職務，而質量管理組組長，先后擔任過制造部部長和市場部部長等職務。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其他部門互換，就采取了區(qū)域互換的方式。

進行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己的職務工作進行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。

上下循環(huán)

在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓（如MBA贊助金、短期培訓贊助金）簽訂培訓協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產(chǎn)生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。

由于處理得當，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。

如一位銷售區(qū)域總經(jīng)理，在2011年度被調整到另一個區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程中提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2012年度再次被任命為銷售區(qū)域總經(jīng)理。

崗位競聘

在企業(yè)不同的發(fā)展時期，企業(yè)內部的中高層職位產(chǎn)生需求時，或者找不到合適人選適應需求時，郭總裁在企業(yè)內部就發(fā)動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內部培訓和溝通機制，企業(yè)內部員工有著良好的企業(yè)文化認同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。

崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認為自己的位置十分安穩(wěn)，認為企業(yè)規(guī)模較小不會吸引到優(yōu)秀、能力強的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖沓的工作作風，重新精神抖擻起來。

內訓外培

B藥企每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經(jīng)費，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設計年度培訓計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業(yè)內訓的方式進行培訓，培訓內容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質、行業(yè)知識等方面，每次培訓后進行考試。

對于中高層管理團隊，則采取外聘講師內部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。

在中高層管理者外部參加培訓的費用方面，企業(yè)采取了全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓贊助協(xié)議，根據(jù)培訓的時間長短、費用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內用于服務企業(yè)上，個人和企業(yè)都能長期受益。

內訓外培，成為了B藥企長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方式之一。